 |
РУБРИКИ |
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)p>ются модели двух и более стратегий успеха и вписываются в таб лицу 9. 4.При этом ведется поиск ответов на следующие вопросы: - Какие нужды, потребности, запросы, требования покупате лей удовлетворяет ваш товар? - Насколько хорошо, по сравнению с Вашими конкурентами, выполняет свои функции наш товар (услуга)? - Как будет клиент (покупатель) использовать наш товар? - Во всех ли случаях товар будет подходить для этой цели? - Каковы особенные требования рынка: надежность, проч ность, упаковка? Насколько хорошо отвечает им наш товар? - Должен ли товар продаваться в комплексе с другими или отдельно? - Какой метод продажи считается наиболее эффективным на этом рынке? Используем ли мы этот метод и если не используем, то почему? - Имеются ли "узкие места" на пути товара от производите ля к потребителю, где они и какого характера? - Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки? - 372 4. Сравните результаты этапов 1 и 3, и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действую щей стратегии фирмы. Эта модель называется ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЕЙ В БУДУЩЕМ ДЛЯ ФИРМЫ. 5. Сравниваются результаты каждого фактора оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках дейс твующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это делается, оценивая баллами по шкале от 0 до 1 степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оп тимальной стратегии. В последнюю колонку табл. 9. 4 вписываются балльные оценки и делятся на число оцениваемых факторов. Получается индекс со зна чением от 0 до 1. Этот индекс и называется стратегическим норма тивом. Тогда уравнение будущего конкурентного статуса фирмы, с учетом сказанного, записывается в виде: В таблице 9. 5 приведен полный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы. ------------------------------------------------------------- Слагаемые Ф А К Т О Р Ы ------------------------------------------------------------- ШТАБ Эффективность. Рост. Нововведения. Зрелость. ("общее Творческий дух. Диверсификация. Высокая степень управле- риска. Технология. Управление проектами. Много ние") национальная корпорация. Социальные функции. ФИНАН- Функции контроля. Распределение средств. Получе СОВОЕ ние кредита. Выплата налогов. Оперирование денеж УПРАВ- ной наличностью. Инвестиции. Воздействие на инф ЛЕНИЕ ляционные процессы. Анализ продаж. МАРКЕ- Продвижение продукции на рынок. Сбыт. Реклама. ТИНГ Пробный сбыт новой продукции. Исследования рынков. Массовое производство. Производство по индивиду ПРО- Управление запасами. Распределение продукции. МТС. ИЗВОД- Трудовые отношения. Автоматизация. Смена моделей СТВО продукции. Адаптация технологии. НИОКР Исследования. Творческий дух. Нововведения. Адап тация. Постепенное развитие. Имитация. Модерниза ---------------------------------------------------------------- Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, исходят из очевидного положения, что успешность стратегии зави сит от того, насколько сама фирма располагает эффективным произ водством для реализации стратегии (принцип "efficient producti on"). Для успеха стратгии фирмы, показанной на рис. 9. 8, сущест венное значение имеют пять условий: 1. "Штаб" (общее управление") уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и устраняет (элиминирует) все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. 2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг занимается исследованиями рынка, сбытом и всеми его производными (реклама, продвижение товаров) и его анализом. 4. Организация производства - одна из главных функций страте гии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны "шта ба" (общего управления) и концентрирует усилия на массовом про изводстве и автоматизации, дающие наилучшие результаты по крите рию "затраты-эффективность". 5. НИОКР - сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному совершенствованию продукции. ---------------------------------------------------------------- Слагаемые Текущий Потенциал, необхо- Норматив оценки потенциала потенциал димый для оптималь- потенциала воз фирмы (Сf) ной стратегии (Со) можностей (Сf/Co) ---------------------------------------------------------------- ШТАБ (общее ---------------------------------------------------------------- Финансовое ---------------------------------------------------------------- Маркетинг ---------------------------------------------------------------- Производство ---------------------------------------------------------------- НИОКР ---------------------------------------------------------------- Прочие функции ---------------------------------------------------------------- Совокупный норматив ________________ Данные таблицы 9. 5 используются сначала для выяснения текуще го потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возмож ностей и, наконец, для установления НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Этой цели и служит таблица 9. 6. 1. Используется табл. 9. 6. Во вторую колонку вписываются характеристики текущих возможностей фирмы. тей, необходимых для поддержания оптимальных стратегий, кото рая была разработана по табл. 9. 4. РИК" - "МАК КИНЗИ" - КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (КСФ) /в дру гих терминах - позиции фирмы в конкуренции/. Теперь нам известно, что означает и как определяется каждое значение (показатель) того или иного признака КСФ. Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма обеспечивает себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самой эффективной в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, - фирма не получит прибыли. ний чисел в форме элементов матрицы, используют два приема. 1-й прием. Обозначим элементы, характеризующие конкурентный статус: "хороший", "средний", "слабый". МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" пригодна для приня тия решений того же типа , что и Бостонская матрица. Сравним матрицу ДЭ-МК с Бостонской матрицей с целью выявления их сравнительных достоинств и недостатков 4. 0 метр ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ), или, в других тер минах, параметр "позиция фирмы в конкуренции" (рис. 9. 7). СЗХ ¦ Оптимизировать ¦ Усилить или удержать ¦ ВЫСОКАЯ¦ ("звезды") ¦ ("дикие кошки") ¦ 1. Метод записи соответствующих данных, примененных в Бостонской матрице, пригоден и для матрицы "ДЭ-МК". Но в отли чие от Бостонской матрицы, МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции 2. При применении формата 3х3 и даже 4х4 матрица достаточно адекватно представляет сложность реальной структуры деятель ности, поскольку при более дробном делении учитываются многие позитивные и негативные стороны при принятии решений об освое нии СЗХ и учитывается большое число разнообразных факторов. Оценка будущего конкурентного статуса на основе анализа МАТ РИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" делается исходя из пред положения, что в планируемых в настоящее время инвестиций, в стратегии и в возможностях фирмы не произойдет серьезных измене Если будущий КСФ исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика ("звезда" в терминологии БКГ), то, как показано в табл. 9. 8, ЛПР должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию. кательность ¦----------------¦-----------------¦----------- СЗХ 10¦ ¦ ¦ -------------------------------------------------------------------- тивы ¦ отдачи ¦------------------------------------------- прибыли ¦ инвестиций¦ позиций на рынке ¦ инвестиций ------------¦-----------¦-------------------¦----------------------- + ¦ + ¦улучшить/сохранить ¦ вкладывать средства + ¦ 0 ¦сохранить/расширить¦ реинвестировать прибыли + ¦ - ¦пустить на самотек ¦ извлечь макс. выгоду 0 ¦ - ¦уходить медленно ¦ ликвидировать активы - ¦ - ¦уходить быстро ¦ ликвидировать активы Однако ранг "звезды" сам по себе может оказаться недостаточ ным для выделения новых инвестиций: либо по той причине, что ка питаловложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят норму прибыли (см. рис. 9. 7), ли бо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные для того, чтобы фирма вкладывала в них деньги. Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в кон куренции (КСФ) весьма сильны, - Бостонская матрица рекомендует взять из этой зоны все возможное. Однако, "скверные" перспективы рынка могут оказаться на деле настолько рлохи, что даже лидерс тво фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные пози ции других фирм. Иными словами, "взять" из этой СЗХ будет нече го.... например, как показывает опыт, в фазе зрелого роста и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного КСФ с плохими перспектива ми СЗХ фирма может оказаться перед выбором: "взять" из этой зоны все возможное или уйти из нее. Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, то есть сложилась ситуация "дикая кошка", то и здесь вполне ясно, что следует предпринимать. МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" предлагает выйти на позицию "звезды". Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимально го объема стратегических инвестиций, либо ресурсы есть, но упу щено время, чтобы догнать своих конкурентов, окопавшихся на этом рынке. Если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный (ситуация "дохлой собаки"), то в соответствии с теорией Бостонской матрицы с него нужно "снять урожай", то есть выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать советам Бостонской матрице всякий раз приводили к катастрофам. Кто же хочет быть во главе компании, обреченной на гибель и разорение? Однако применение МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" для фирмы при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах приводит к решению о том, что не обязательно следует уходить из данной зоны. Это связано с тем, что учитываются ее синергические связи с другими СЗХ, которые могут потребовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться другой вариант, что в конце фазы "зрелости" или в фазе "упадка" фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней вы соких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лиде ры. Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве "наследников" на рынках, давно уже "перезрелых" и даже приходящих в упадок. Например, "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" подобной философии во многом обязана своим возникнове нием. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий, подзем ных железнодорожных систем, оказавшиеся в невыгодном стратеги ческом положении на бесперспективных рынках, на самом деле обла дало огромным потенциалом развития и фирма смогла достичь боль ших успехов. тиворечий между ключевыми решениями в области маркетинга, при нимаемыми техническими специалистами и общим руководством, ко торые не находят взаимопонимания по стратегическим вопросам развития фирмы. щих", или революция менеджеров ("общего руководства" фирмой). Во второй половине ХХ века, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, фактическую власть над управ лением фирмой взяли специалисты в области технологии и техни ки. Технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компании, базирующимся на ис пользовании новых технологий. Руководители этого типа если и имели пробелы в знаниях, то они были связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга. Матрица "Покупатель-продавец" - это простейший способ ана лиза многих "разрывов" тех или иных линий между общим руко водством и техническими специалистами-предпринимателями по признаку соотношения целей и затрат в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. шенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы стремится к уверен ности в ее потенциальной прибыльности. ческий выбор" (или "выбор стратега"), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлет ворение потребностей покупателя в пределах приемлемых для обе их сторон цен. Левый верхний квадрант (II), названный "Приманка покупателя", - это ситуация, когда руководство в деятельности компании прини мает решение главным образом, исходя из технологической новизны продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыль ности. По каким причинам такое положение может возникнуть ? Такое положение может возникнуть по нескольким причинам: - использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен; - продукция на рынок выпущена до того, как покупатель готов платить за новшества; - объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились все расходы фирмы на НИОКР; дукции на основе технологии, быстро заменяемой новой техноло гией, в применении которой она не имеет опыта. Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации "Западня для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель 1. В историческом плане такое положение часто возникало в технически слабых отраслях - производителях потребительских то варов. Это, в частности, в США и в других развитых странах капи тализма привело к появлению законодательства, защищающего инте ресы потребителей. 2. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в нуждах, потребностях и запро сах покупателей, а так же и в соотношениях стоимости и выгоды, научно-технические работники-предприниматели с благими намерени ями навязывают фирме технологически новые товары. Обусловливает ся это скорее "модной технологией", чем критерием "стоимость-вы года". Нижний левый квадрант (IУ) соответствует искомой ситуации "Страна дураков", названная так потому, что иногда энтузиастам техническим специалистам компании продавца удается удается убе дить энтузиастов - технических специалиств фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. Что при этом про исходит и по каким причинам такое положение может возникнуть ? В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить пределы прибыльности; а игра ведется по правилам: "потери-потери". Подобная ситуация наблюдалась многие десятилетия в СССР во многих военных отраслях, а в США - в авиационной промышленности, где такая компания, как "Локхид", занималась коммерческим само летостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время экс плуатирующие самолеты авиакомпании покупали самолеты каждого последующего поколения, накапливая все новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока "Локхид" смогла покрывать свои по тери за счет государственных заказов, а авиакомпании - скрывать свою неэффективность путем повышения цен на авиаперевозки в рам ках государственного регулирования. Для разрешения противоречий ситуации "Страны дураков" необхо димо преодолеть следующие "разрывы" между общим руководством и научно-техническими специалистами": водства фирмой и не включены в ЛПР. Как правило, исследователи и разработчики являются носителями важнейших, зачастую трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, пос ледствиях, рисках и стоимости новых технологий. Часто встреча ющимися последствиями информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решение о финанси ровании НИОКР на основе первоначальных оценок без учета, как правило, большого объема дополнительных расходов, которые бу дут необходимы до того, как новая технология будет приносить доход. Это все равно, что оценивать размеры "технологического айсберга" по его выступающей из воды части. 2. Семантический разрыв: возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководс твом и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руко водители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятель ности фирмы. Если общее руководство не разберется в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на "решения, порождающие новые проблемы". Се мантический разрыв здесь заключается в том, что руководители технических вопросов иногда не способны понять, что в области потребительских товаров, более совершенных с точки зрения тех нологии, продукции еще не гарантирован широкий рынок, и что маркетинг и правильный учет особенностей сегментации рынка мо гут оказаться важней, чем технологические преимущества. нии определения продукции, рекомендуемой к производству. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохо да на расходуемые ресурсы. Технология - одно из возможных средств достижения этой цели - не имеет самостоятельной цен ности и не рассматривается как самоцель. Более того, общий ру ководитель, если он сам не является научно-техническим специа листом, старается избегать сложностей и запутанности техноло гии: интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности. Напротив, для профессионального исследователя и разработчика моральное удовлетворение, связан ное с открытием, выступают как самоцель. В то же время пробле ма конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности. - включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специа листов; - развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических спе циалистов; - подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения научно-технических специалистов; - принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учетом расходов по всей цепочке от исс ледований до рынка; ции от исследователей и разработчиков общему руководству фир мы; - развитие в рамках общего руководства системы информацтии по вопросам технологии; рая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках; МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ, известная также под названием "ПРОДУКЦИЯ/РЫНОЧНАЯ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ", является другой классической моделью маркетинговой стратегии. Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей-клиентов) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок. Например, известно из опыта, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продук цию известную. Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близких к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы IВМ укрепиться на рынке копировальной продукции "Рэнк Ксерокс", и, в свою очередь, попытки "Рэнк Ксерокс" внедриться на рынок персональных компьютеров. пользование следующих четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: В рамках подхода к планированию стратегии фирма оценивает и использует свои возможности, товары и направления деятельнос ти. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы фир мы. зависит от степени насыщенности рынка и возможности фирмы постоянно обновлять производство. 1. Стратегия "Проникновение на рынок" эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расши рить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентноспособных цен. Это увеличивает сбыт: привле кает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов, и увеличивает спрос уже привлечен ных клиентов. тате изменения стиля жизни и демографических факторов возника ют новые сегменты на рынке, для хорошо известной продукции вы являются новые сегменты применения; местная фирма стремится расширить свой рынок. ках или побудить клиентов по-новому использовать имеющуюся продукцию; она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более активным продвижение. 3. Стратегия "Разработки товара" - эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потре бителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и мелкие инновации, тесно связанные с внед ренным товаром и реализует их клиентам, лояльно настроенным по отношению к данной фирме, ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта: продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фир мой. бы фирма не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для от расли или для компании. Цели распределения, сбыта и продвиже ния отличаются от традиционных для фирмы. Пример матрицы возможностей по товарам/рынкам для фирмы "Кока-Кола". МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ для фирмы "КОКА-КОЛА" использовала сочетание несколько стратегий. Ее стратегический план - реакция на несколько факторов: большое количество безалкогольных напитков потребляют люди в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестабильны; конкуренция на рынке газированных напитков - очень сильна; некоторые су ществующие рынки насыщены и располагают незначительными воз можностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубе жом. Матрица "продукция/рынок" (3х3) 4(рис. 11. 2) 0показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и теми тен денциями, которые господствуют на главных рынках. В качестве классического примера матрица "продукция/рынок" размером 3х3 (рис. 11. 2) в литературе приводится деятельность агента по прокату машин, общая задача которого состоит в том, чтобы сдавать автомобили внаем бизнесменам (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес процветает, он решает создавать фи лиал и сдавать машины женам бизнесменов (левая клетка в сред нем ряду). Это не принесло успеха - результат составил всего 60%. Еще меньше он преуспел (всего 30%), продавая воскресные туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду). ----------------------------------------------------------- ¦ ¦Продукция, ¦Новая про- ¦Совершенно ¦ ¦ ¦выпускаемая ¦дукция, свя- ¦новая про- ¦ ¦ ¦в настоящее ¦занная с вы- ¦дукция ¦ ¦ ¦время ¦пускаемой ¦ ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Имеющийся рынок ¦ 90% ¦ 60% ¦ 30% ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Новый рынок, свя- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦занный с имеющимся¦ 60% ¦ 40% ¦ 20% ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Совершенно новый ¦ ¦ ¦ ¦ ¦рынок ¦ 30% ¦ 20% ¦ 10% ¦ ----------------------------------------------------------- При использовании матрицы "продукция/рынок" (3х3) ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на ве личины потенциальных объемов продаж. Это служит целям коли чественного определения планируемого объема продаж или разви тия бизнеса. Одна из наиболее распространенных ошибок, встречающихся при применении матрицы, состоит в том, что рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонификации не применяются. Например, нельзя считать судоверфь единым потребителем и делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, кораб лей, авиабилетов и услуг консультантов, потому что эта продук ция и услуги приобретаются разными людьми, не контактирующими между собой. ределения операций между рынками и сегментами рынка, между ви дами продукции и услуг. ентиры: на каких категориях клиентов сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать. Нередко случается, что сделавший головокружительную карьеру руководитель оказывается недостаточно осведомленным относи тельно типов клиентов, которым продаются те или иные виды про дукции. В такой ситуации процесс сортировки весьма важен. При менение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп). чевые концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или от дельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность и цена). вые (или общие) стратегии, имея в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базо вых постулатов. В книге "Стратегия конкуренции" (Competitive Strategy) М. Портер представляет три вида базовых стратегий, направленных на повышение конкурентноспособности: 1. лидерство в снижении издержек 4: 0преимущество по издержкам); 2. дифференциация; дотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географи ческом рынке. ЛИДЕРСТВО В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК (СТРАТЕГИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ) - означает, что фирма стремится стать производите лем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет фирма, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность является часто ключевым фактором лидерства в сни расли, это может быть экономия на масштабах производства или доступ к источникам сырья. "КРИВОЙ ОПЫТА" - это такое понимание стратегии, которое восходит к идеям одного офицера американской армии, служившего в 1926 году в ВВС на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огай но. Он обнаружил, что в самолетостроении затраты на произ водство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объ ем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная всем физическим производственным процессам, с 1926 года стала доминировать в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынков. В соответствии с этой теории, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет на ращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в нап равлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, сле довательно, большей конкурентноспособности. нимался как явление само собой разумеющееся, и суть формирова ния стратегии предприятия состояла в выборе вариантов роста компании при оптимальном использовании ресурсов. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по "кривой опыта". дую возможность получения преимуществ в издержках. Как прави ло, эти преимущества получаются путем продажи стандартной про дукции без добавленной стоимости, когда производятся и реали зуются товары массового спроса и когда фирма располагает силь ными распределительными цепочками. жет позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конку рентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом лидерство. Итак, используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, при помощи массового производства она минимизирует удельные издержки, предлагает низкие цены, что позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ, по Портеру, означает, что фирма стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества потребителей. Фирма выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить эти запросы клиентов. Ценой такого поведения являются более высокие издержки произ водства продукции. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли: дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга. пути для повышения эффективности производства и снижения из держек, иначе она рискует потерять конкурентноспособность из-за относительно высоких издержек. ется на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, который рассматривается клиентами в то же время как уникальный в силу его дизайна, высоких качественных характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к торговой мар ке. Смысл КОНЦЕНТРАЦИИ (ФОКУСИРОВАНИЯ) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии фирмы лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Оп тимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, фирма, выбравшая этот курс, стремится достичь конкурентных преиму ществ применительно к выбранной группе. 1. компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек; ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой клиентов-потребителей, которая отличается от других групп. Итак, в 4 0стратегии 4 0концентрации (фокусирования) фирма вы деляет с п е ц и ф и ч е с к и й сегмент рынка через низ кие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключе выц товарах, предназначенных для с п е ц и ф и ч е с к и х потребителей, создания особой репутации при обслуживании рын ка, который может быть неудовлетворен конкурентами. Широкая¦ ¦ ¦ ¦--------------------------¦--------------------------¦ Узкая ¦ жек ¦ ¦ ------------------------------------------------------ гии. Например, квадрат 1 занят некрупными европейскими фирма ми-производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. В квадрате 2 можно было бы разместить "Вольво", в квадрате 3/В - БМВ, изготовляю щиую роскошные автомобили для узкого круга потребителей, не чувствительных к цене. Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образную форму, как показано на рис. ООО. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имею щая большую долю рынка, может преуспеть в результате преиму щества по общим издержкам или диффференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преиму ществом по общим издержкам. ¦___________________________________________________________ ДОЛЯ НА РЫНКЕ небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на ка кой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет малой. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. |
|
© 2008 |
|