 |
РУБРИКИ |
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)p>Из рис. 7. 4 также видно, что в фазах Е и G1 фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив свое внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начинает замедляться, првле кательнее станут зарубежные рынки, находящихся пока в фазах Е и G1. Понятно, что при разработке, запуске и производстве в массовом варианте нового товара на рынок необходимо учитывать все возможные данные потребительского поведения целевого сег мента покупателя. Сюда же, разумеется, включаются требования учета фазы жизненного цикла самого товара, прогнозирование и по возможности формирование новых потребностей в отношении потребительского поведения.ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ по вопросу жизненных циклов. Существуют три очень важные проблемы для фирмы в рассматри ваемом контексте: 1. Когда именно фирма достигает точку G1. 2. Когда именно следует уходить с рынка, чтобы опередить конкурентов (в точках G2, M, D) ? Есть три варианта стратеги ческого поведения: стандартный (описанный выше), ранний уход (стратегия "снятия сливок" или "раннего выброса с рынка"), поздний приход (стратегия следования за лидером). ции рынков как главного факторы успеха фирмы на этапе зрелости при переходе через точку М. 4. Главная задача стратегического маркетинга - распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции; а также провести грамотное прогнозирование смены фаз жизненно го цикла спроса с пересмотром маркетинговой стратегии фирмы в соответствии с изменениями условий конкуренции. гии/спроса - сокращение продолжительности жизни СЗХ от времени зарождения до насыщения спроса. Поэтому, если фирма стремится выжить, ее руководство должно стремиться к тому, чтобы добав лять к основному набору видов деятельности - новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Как связаны: кривая роста по Гомпарту, этапы жизненного цикла и покупательское поведение семьи ? "Хитрость" этого вопроса заключается в том, что семья имеет свой собственный "жизненный цикл" и покупательское поведение семьи должно и может определяться по возрастному признаку. му потенциалу от 3-месячного. Осознав это, фирма игрушек "Элейб продактс", например, разработала 12 различных типов иг рушек для последовательного использования их детьми от 3-х месяцев до 12 месяцев. Одна предназначена для использования, когда младенцы только начинают тянуться к предметам, другая когда у ребенка развиваются хватательные движения и т. д. (Ф. Котлер). тельского поведения семьи в зависимости от "жизненного цикла семьи" (американский вариант семьи). При разработке, запуске и производстве в массовом варианте нового товара на рынок необходимо учитывать все возможные данные потребительского поведения семьи в зависимости от "жизненного цикла семьи". Сюда же включаются требования обязательного учета фазы жиз ненного цикла самого товара, прогнозирование и по возможности формирование новых потребностей в отношении потребительского по ведения семьи /опять-таки в зависимости от "жизненного цикла семьи"/. Все это возможно реализовать не только на примере аме риканского типа семьи, но и предложить свои идеи на этот счет так же и в российском варианте. ------------------------------------------------------------- Годы Возраст Характер Потребности ------------------------------------------------------------- 0-5 Раннее Эгоцентризм, зависимость Детское питание, иг детство от родителей; детский сад рушки, одежда, меди 5-12 Позднее Меньшая зависимость от ро- Пища, одежда, книги, детство дителей, размышление, склон- развлечения, детский 13-15 Ранне- Начало полового созревания, Кино, журналы, музы подро- появление референтных групп, ка, специфическая ---------------------------------------------------------------- 16-18 Позд- Часть подростков уже работает Спорт, меньше чтения, непод- в основном развлече ---------------------------------------------------------------- 18-19 Ранне- Колледж или рынок труда, инте- Одежда, автомобиль, проду- рес к своей личности, падает танцы, быстроприго ---------------------------------------------------------------- 19-24 Супру- Молодая семья, освоение семей- Дом, автомобиль, хо жество ной жизни, финансовый оптимизм, рошая пища, развле ---------------------------------------------------------------- Окончание таблицы 7. 5. Данные потребительского поведения семьи в зависимости от "жизненного цикла /американской/ семьи" ------------------------------------------------------------- Годы Возраст Характер Потребности ------------------------------------------------------------- 25-34 Супру- Активность в семье, дружба се- Потребность в благо ги мейными парами устроенной жизни, ---------------------------------------------------------------- 35-44 Сред- Дети в школе, мать дома, карье- Страховка, пикники, ний ра мужа растет автомобиль, катер, ---------------------------------------------------------------- 45-54 Позд- Дети уходят, интерес к здоровью, Путешествия, пер несу- снижение интереса к работе, в сональное обслужи ---------------------------------------------------------------- 55-64 Ранне- Здоровье и активность ниже Подарки, снижение ве пенси- са, товары высокого онный качества ---------------------------------------------------------------- 64 и Полный Пенсия, здоровье хуже, ухуд- Лекарства, диета выше пенси- шение умственной дея -------------------------------------------------------------- Стратегическая сегментация - это классификация СЗХ (СХП) фирмы в долгосрочном аспекте по определенным маркетинговым технологиям с целью оценки привлекательности перспективного сегмента рынка и вложения соответствующих капитальных средств. Для стратегической сегментации применяются матричные методы. Мы рассмотрим следующие матрицы: (1) БКГ, (2) ДЭ-МК, (3) ПОКУПАТЕЛЬ/ПРОДАВЕЦ, (4) ПРОДУКЦИЯ/РЫНОК, (5) Портера. Введение двумерных матриц анализа и планирования стратегии маркетинга считается одним из наиболее важным достижением в развитии стратегической мысли (Бенгт Карлоф. С. 312). Первой из получившей широкое распространение была матрица "РОСТ/ДОЛЯ", предложенная Бостонской консалтинговой группой из штата Массачусетс. Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма. Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы ус пеха, состав конккурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ). РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали. ДОЛЯ НА ЭТОМ РЫНКЕ (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ве дущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали. Аб солютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. читываются доли рынка и полученные данные вписываются в соот ветствующие клетки (см. рис. 8. 1. ). ¦_____________________________________________________________ ¦ ¦ ¦ ¦ ЗВЕЗДА ¦ ЗНАК ? ¦ ¦ ¦ (ДИКАЯ КОШКА) ¦ ¦ ¦ (ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК)¦ ¦ ¦ (ТЕЛЕНОК) ¦ ¦_________________________¦__________________________________¦ ¦ ¦ СОБАКА ¦ ¦ ДОЙНАЯ ¦ (ДОХЛАЯ СОБАКА) ¦ ¦ КОРОВА ¦ (МЕРТВЫЙ ГРУЗ) ¦ ¦ ¦ (НЕУДАЧНИКИ) ¦ ¦_________________________¦__________________________________¦ Горизонтальный размер: МАТРИЦА БКГ используется для анализа как СЗХ, так и СХП. В концепции СЗХ учитывается ожидаемый размер спроса, в практике СХП - реальный размер спроса. их СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить: какое из ее СХП играет ведущую роль по срав нению с конкурентами; какова динамика ее рынков (развиваются ли они, стабилизируются или сокращаются). В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже издержки благодаря экономии от масшта бов производства (теория "кривой обучения": большие фирмы мо гут механизировать и автоматизировать производство), накопле ния опыта из-за сокращения времени по мере повторения проектов и операций на каждый из них (теория "кривой опыта"), а также улучшения рыночных позиций при заключении все большего числа сделок. Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ (СХП) и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии): - "СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИКИ"). Анализ каждого из секторов СЗХ: "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" првращается в "Дойную корову". "ДОЙНАЯ КОРОВА" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающей ся отрасли. жания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Почему: - сбыт относительно стабилен; "ДИКИЕ КОШКИ" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ", "МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА"): имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздейс твуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). ные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке - зани мают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции - нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые какналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. "Трудные дети" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, мар кетинг и производство. КИ"): СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рын ке) в зрелой или сокращающейся отрасли (падающая кривая). Этой СХП не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби телей и оно отстает от конкурентов по сбыту, по структуре из держек, имиджу и т. п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. циализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. "Мертвый груз" или "неудачники" - считаются нежизнеспособ ными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль. ГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ о дальнейшей деятельности фирмы в соответс твующих СЗХ: таловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; жат специальному обучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды". по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "дохлых собак". Сплошная линия показы вает перераспределение средств от "дойных коров". Таким образом, Бостонская матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке, и распределению стратегических денежных средств между различными СЗХ в будущем. тий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить ли деров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадрантов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения сво их мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подраз деления, функционирующие в медленно растущих областях, наобо рот, должны иметь избыток денежных средств. 2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорация ми, что помогает руководству диверсифицированных групп управ лять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено пра вильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими из бытком капитала. 3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определе нии стратегических позиций, а также при распределении страте гических ресурсов на ближайшую перспективу. ха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях. 2. Самый существенный "содержательный" недостаток Бостонс кой матрицы - в том, что элементы ее вертикального и горизон тального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете совре менных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выгля дят слишком грубыми. 3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожи дать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности не высок. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение пермпектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные. 4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов. щаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно опре делить по ее доле на рынке. ша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма. мерная матрица должна быть дополнена более сложными инструмен тами оценки (например, матрицей "Дженерал Электрик"). дующей матрицы под названием: "Дженерал электрик" - "Мак Кин зи". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кинзи", а при менила ее компания "Дженерал Электрик". МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" используется для оценок перспектив СЗХ в н е с т а б и л ь н ы х условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования. Если в Бостонской матрице вместо показателей роста объема использовать пераметр "ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ", а вместо отно сительной доли рынка - параметр "БУДУЩИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС", то получим матрицу под названием "МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кин зи", а применила ее компания "Дженерал Электрик". тельности СЗХ" и "будущий конкурентный статус" в МАТРИЦЕ "ДЖЕ НЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ". Расчет этих параметров - достаточно трудоемкое и сложное дело, зато и получающаяся модель стратегической се 4г 0ментации получается весьма надежной. Оценка вертикального размера МДЭ-МК 4- 0ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ ----------------------------------------------------------- 1. Используются две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы жизненного цикла, а другая - для следующей фазы. 3. Учитывается уровень будущей нестабильности в связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономичес ких, технологических условиях. меняемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует учета сложной комбинации факторов. Принципы такого подхода показаны на рис. 9. 1. С Прежние ¦ ¦ Прежняя Возможные З тенденции ¦ ¦ рентабельность тенденции/ Х спроса ¦ ¦ ¦ случайности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 1. Оценка привлекательности стратегической зоны начинается с глобального прогноза экономических, социальных, полити ческих, технологических условий для тех СЗХ, которые инте ресуют фирму. Сегодня разработан большой набор методов прогнозирования глобальных условий деятельности (например, методы разработки сценариев будущих условий - см. 4ниже: 0Приложение примера сце нария). Результатом второго шага анализа СЗХ является оценка меры нестабильности в этой зоне. - через благоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ. 3. Следующий шаг состоит в экстраполяции прежних тенденций роста и рентабельности на будущее фирмы с соответствующим прогнозным фоном. 4. С помощью анализа факторов, определящих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (Табл. 9. 1). Баллы интенсивности выставляются экспертами. ности подсчитывается оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе. поляции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции роста (G). 7. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления (табл. 9. 2) и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (R). 8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (T/O) дает возможность полу чить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см. нижнюю часть рис. 9. 6). ------------------------------------------------------------------ Шкала интенсивности 1. Темп роста сектора экономики понизится ________ повысится 2. Прирост численностей потреби телей в данном секторе понизится ________ повысится 3. Степень обновления продукта понизится ________ повысится 4. Степень обновления технологии понизится ________ повысится 5. Общественная приемлемость то вара (услуги) понизится ________ повысится 6. Благоприятные факторы для ро ста/рентабельности уменьшатся________ возрастут 7. Динамика географического рас ширения рынка понизится ________ повысится 8. Степень обновления продукции понизится ________ повысится 9. Уровень насыщения спроса повысится ________ понизится 10. Государственное регулирование роста/рентабельности возрастут ________ уменьшатся 13. Прочие факторы, имеющие зна ---------------------------------------------------------------- где 4: 0a, b, c, d - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относителького вклада каждого вклада и в сумме 10. Разрабатываются две независимые оценки: краткосрочная и долгосрочная. Краткосрочная оценка нужна для применения верти кального размера в матрице ДЭ-МК параметра привлекательности вместо показателя роста объема в Бостонской матрице. Дол госрочная оценка привлекательнсти СЗХ используется для оценки долгосрочного управления набором видов деятельности. Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее дает намного более реалистичную базу для со поставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, кото рыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фир мы. Оценка изменений рентабельности СЗХ. Название СЗХ_________ ________________________________________________________________________ Шкала интенсивности ________________________________________________________________________ ПАРАМЕТРЫ: ОЦЕНКА: 1. Колебания рентабельности отсутствуют___________ очень велики 2. Колебания объема продаж отсутствуют___________ очень велики 3. Колебания цен отсутствуют___________ очень велики 4. Цикличность спроса отсутствует___________ очень велика 5. Структура рынка высокая равномерное концентрация ________ распределение 6. Стабильность структуры рынка высокая ______________ низкая 7. ОБновление состава продукции редкое ________________очень частое 8. Продолжительность жизненных циклов большая_______________ малая 9. Уровень спроса по отношению к мощностям очень высокий__________очень низкий 10. Время разработки нового товара длительное_____________короткое 11. Расходы на НИОКР большие_______________ малые Окончание таблицы 9. 2 ________________________________________________________________________ Шкала интенсивности ________________________________________________________________________ ПАРАМЕТРЫ: ОЦЕНКА: па на рынок (ухода с него) высокие________________низкие 13. Агрессивность ведущих конкурен тов низкая _______________ очень высокая 14. Конкуренция зарубежных фирм слабая _______________ очень высокая 15. Конкуренция на рынках ресурсов слабая _______________ очень сильная 16. Интенсивность торговой рекламы низкая _______________ очень высокая 17. Послепродажное обслуживание отсутствует __________ значительное 18. Степень удовлетворения клиента очень высокая ________ низкая 19. Государственное регулирование конкуренции отсутствует __________ очень жесткое 20. Государственное регулирование производства (товаров и услуг) отсутствует ___________очень жесткое 21. Давление потребителей слабое________________ очень сильное ОБЩАЯ ОЦЕНКА СДВИГОВ В ПЕРСПЕКТИВЕ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Продолжаем анализировать матрицу "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ". Переходим к другому ее размеру - горизонтальному КОНКУРЕНТНОМУ СТАТУСУ (ПОЗИЦИИ ФИРМЫ В КОНКУРЕНЦИИ). лее универсальный измеритель по горизонтали матрицы и потому должен давать достаточно глубокое представление о том, как бу дет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. 2) конкурентной стратегии (разграничение позиций фирмы и ее конкурентов) - что индексируется стратегическим нормативом; 3) мобилизациоными возможностями фирмы (поддержка принятой стратегии на уровнях планирования и выполнения планов) - что определяется стратегическим нормативом возможностей. ции используется соотношение между ожидаемой рентабельностью фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Рентабельность работы фирмы в данной СЗХ пропорциональна сделанным в эту зону инвестициям. Рентабельность описывает кривую, подобную кривой нормального распределения (рис. 9. 7), где по горизонтали полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ (вложения в здания, сооружения, оборудование, персонал, расходы на разработку продукции, обеспечение рыноч ных позиций, а также на поддержки - управленческой, производс твенной, рыночной, сбытовой и др. ). Как показано на рис. 9. 7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема инвестиций - на границе прибылей и убытков. Очевидно, что стратегические инвестиции ниже критической точки объема не дадут отдачи. Например, фирма, пытаясь войти в новые СЗХ, часто терпела провал - просто потому, что, как правило с опозданием, обнару живала, что она не в состоянии выделить средства для капита ловложений выше критической точки объема. Существует также точка оптимального объема - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает сни жаться. При оценке уровня стратегических вложений в СЗХ, которые фирма делает в настоящее время, и оптимальной массы этих вло жений, принимаются в расчет следующие категории затрат: ВЛОЖЕНИЯ В МОЩНОСТИ - это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооруже ний, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР. кое планирование, обследование рынков, разработку новой про дукции, запуск новой продукции в серийное производство. ВЛОЖЕНИЯ В ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ - найм и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб. ций сложилось сравнительно недавно, поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Но начинать их разработку рекомендуется с определения описанных выше катего рий затрат, входящих в состав инвестиций. рентного статуса фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обуславли вается стратегическими инвестициями, по формуле: гии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный ста тус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к том уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. мы не оптимальны, поэтому в формулу и вводится поправочный ко эффициент "а", который определяется произведением двух остав шихся показателей - стратегическим нормативом и нормативом возможностей. - рыночная дифференциация ("рыночная ниша"), определяющая особенности положения фирмы на рынке; каемой продукции и торговая марка. Примеры можно привести ? РЫНОЧНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - это имидж (образ) фирмы и доля рынка. Примеры можно привести ? Первым, и ГЛАВНЫМ ПРИЗНАКОМ как продуктовой, так и рыночной дифференциации (конкурентной стратегии) - является то предс тавление о фирме и ее продукции, которое складывается у потре бителей. бе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 9. 3, в которой приведены 4четыре 0главных параметра диффе ренциации: Таким образом, дифференциация посредством ДОЛИ РЫНКА, представленная Бостонской матрицей, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить се бе преимущества в конкуренции. курентной стратегии фирмы - это выбранные фирмой способы обес печения роста и их комбинации. Примеры можно привести ? Всего имеется 7 с п о с о б о в такой политики роста, а именно: --------------------------------------------------------------- Группы, к которым ¦ Рыночная ¦ Продуктовая ----------------------¦---------------------¦------------------ Потребители ¦ Устойчивое представ-¦ Характеристики ----------------------¦---------------------¦------------------ Конкуренты ¦ Доля рынка/контроль¦ Торговая марка/ ¦ над рынком ¦ время регистрации ---------------------------------------------------------------- Модель той или иной конкурентной стратегии строится, исходя из комбинации более или менее совместимых компонентов для каждой из более частных субстратегий. На рис. 9. 8. показаны факторы, определяющие субстратегии конкуренции. ------------------------------------------------------------------ ПОЛИТИКА Расти Захва- Рас- Сегмен- Осво- Сти- Ввес РОСТА: вместе тить ширить тизиро- ить му- ти с долю рынок вать полную ли- вер РЫНОЧНАЯ ГОСПОДСТВО ДОЛЯ РЫНКА, НЕБОЛЬШАЯ ДИФФЕРЕН- НА РЫНКЕ ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ДОЛЯ ЦИАЦИЯ ¦¦ КОНКУРЕНТНОСПО- РЫНКА ¦¦ СОБНОСТЬ ная ценদ высокого верен фирмы продаж- ренцирован ¦¦ спроса торговой ное ПРОДУКТО- Товар Новаторство Движение Имитация ВАЯ ДИФ- не диф- Патентная за лидером Контроль ФЕРЕНЦИ- ференци- защита Критический над ресур АЦИЯ рован уровень сами ¦¦ издержек ---------------------------------------------------------------------- Проведем анализ МОДЕЛЕЙ ПОЛИТИКИ РОСТА ФИРМЫ (способов обес печения роста фирмы), исходя из представленных факторов на рис. 9. 8. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией свя зи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Классическая субстратегия успеха поведения фирмы на рынке сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложе нию недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия работает в стабильных условиях, в фазе роста G1 жиз ненного цикла. Вторая модель, изображенная одинарными линиями связи, - это пример субстратегии компании "Роллс-Ройс": предмете роскоши, кофорта, рассчитанном на снобизм покупателей. -------------------------------------------------------------------- ФАКТОРЫ ¦ Действующая ¦ Стратегия успеха ¦ Уровень дейст УСПЕХА ¦ стратегия ¦ в будущем ¦ вующей стратегии В БУДУЩЕМ ¦ фирмы ¦ ¦ по отношению к ¦ ¦ ¦ оптимальной ---------------¦--------------¦-------------------¦----------------- Политика роста ¦ ¦ ¦ -------------------------------------------------------------------- ОБЩИЙ УРОВЕНЬ СТРАТЕГИИ____________________ Фирма "Роллс-Ройс" не выступает пионером в разработке техни ческих новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за ли Третья модель субстратегии: фирма ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка - в этом случае фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке. Четвертая модель: практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую диффе ренциацию путем разработки новых изделий. Таким образом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ В ЦЕЛОМ МОЖЕТ БЫТЬ ОБЕСПЕЧЕНА ЛИШЬ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ЧАСТНЫЕ СУБСТРАТЕГИИ ВЗАИМО СОВМЕСТИМЫ И ПОДДЕРЖИВАЮТ ДРУГ ДРУГА. 1. На основании изучения СЗХ, в табл. 9. 4 вписываются те факторы, которые могут дать фирме преимущества перед конкурен тами и принесут успех в ближайшие 5-7 лет. ния. В 1920-е годы Форд вышел на рынок со своим дешевым стан дартным автомобилем, который стал производиться на конвейере. Затем на первое место по продажам вышел "Дженерал Моторс", ко торый производил гаммы разнообразных машин, удовлетворявших различные вкусы покупателей. Далее, на американский рынок прорвался немецкий "Фольсваген" - со своим дешевым автомобилем для народа за счет создания собственной сервисной службы. На конец, японская фирма "Тойота" разработала специально для это го американского рынка малолитражку "Краун" - первую машину этого класса с кондиционером и другими привычными для амери канского автомобилиста атрибутами и завоевала 20% рынка ввози мых автомобилей. Таким образом, каждая фирма отыскивала сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждалась на нем, что обеспечи вало коммерческий успех. Каждый раз экологическая ниша была существенно иная. Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы. Ключевые факторы выявляются в сравнении своего товара и своей фирмы - с конкурентами. После сранвения высшая админист рация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступить. Полученный таким образом полный список факторов конкуренции называется КЛЮЧЕВЫМИ ФАКТОРАМИ УСПЕХА В БУДУЩЕЙ СТРАТЕГИИ СЗХ. 2. Пользуясь рис. 9. 8, определяются, какие факторы наилуч шим образом характеризуют действующую (нынешнюю) стратегию фирмы, и вписываюся во вторую колонку табл. 9. 4. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фа зе G2 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментизации спроса и обновления номенкла туры продукции; другие же остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и соз дают себе репутацию поставщиков высшего класса, не занимаясь разработкой новинок. |
|
© 2008 |
|