 |
РУБРИКИ |
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Маркетинг Омского Государственного Технического Университета - (лекции)p>В свою очередь, четыре детерминанта тоже могут влиять на правительство. Например, распределение капиталовложений на нужды образования производится в зависимости от числа местных конку рентов. Высокий уровень внутреннего спроса на тот или иной товар может привести к быстрому вводу правительственных норм техники безопасности.Очевидно, что влияние правительства на основные факторы, оп ределяющие уровень национальной конкурентноспособности, может быть или положительным, или отрицательным. Например, стимулируя раннее развитие спроса на факсимильную аппаратуру, японское пра вительство способствовало росту национальной конкурентноспособ ности. Документы, выполненные на этой аппаратуре, были признаны действительными японским Министерством юстиции, и Япония одна из первых разрешила присоединять это оборудование к обыкновенным телефонам. Однако если правительственное регулирование или за купки ведут к чрезмерному или слишком рано возникающему внутрен нему спросу, отвлекающему местные фирмы от международных рынков, то в таком случае правительство играет негативную роль. Напри мер, очень строгое регулирование финансовых рынков в Италии при вело к тому, что финансовые институты этой страны оказались нес пособны конкурировать на мировых рынках. Положительное или отрицательное влияние правительства на уровень национальной конкурентноспособности становится ясным, если рассматривать правительство как институт, способный оказы вать воздействие на национальный "ромб". Вполне возможно сущест вование гораздо более сложных вариантов государственной политики и ее результатов, чем это принято считать. Теория детерминатов, определяющих национальное преимущества, предлагает такую прави тельственную политику, которая в некоторых случаях резко отлича ется от вариантов, предлагаемых менее целостными концепциями. Например, кажется разумным сдерживать рост стоимости националь ной валюты, если цены на ресурсы рассматриваются как основа в экономике с неизменным уровнем развития технологий и навыков. Однако давление рынка и проистекающие отсюда научно-технические усовершенствования могут преодолеть ценовый фактор, так что слишком низкая оценка национальной валюты может препятствовать росту конкурентноспособности и ориентировать фирмы на наименее стабильные, чувствительные к колебаниям цен сегменты рынка. Ре зультатом является долговременное падение уровня национальной конкурентноспособности. Правительственная "помощь" фирмам, уст раняющая необходимость совершенствования производственных про цессов, является по сути своей контрпродуктивной. Правительство оказывает значительное влияние на уровень на циональной конкурентноспособности, хотя это влияние неизбежно оказывается "частичным". Правительственная политика обязательно потерпит поражение, если она является единственным источником национальных преимуществ. Правительственная политика действует успешно в тех областях, где имеются основные детерминанты, опре деляющие национальные преимущества, а правительство может только усилить их действие. 1Детерминанты в перспективе. 0 Детерминанты национального преи мущества в отрасли оценивают экономическую среду исходя из того, является ли она благоприятной для конкуренции в этой отрасли. Отдельные детерминанты, определяющие экономическую среду в стране, взаимосвязаны, так как часто действие одного из них за висит от состояния других. Опытные покупатели не будут переклю чаться на новые товары, если, например, качество трудовых ресур сов пока недостаточно для производства этого товара на уровне, способном удовлетворить покупательские запросы. Неравные усло вия, в которых находятся компании, будут стимулировать иннова ции, только если между компаниями существует здоровая конкурен ция, а их целям соответствует постоянное инвестирование. В самом широком смысле слабые места каждого детерминанта будут задержи вать развитие и возвышение потенциала отрасли. При описании "ромба" было приведено много примеров того, как социальная и политическая история, а также система ценностей влияют на достижение успеха а конкуренции. Например, социальные нормы и ценности оказывают влияние на структуру спроса на внут реннем рынке, равно как и на цели менеджеров, и на то, каким об разом фирмы организуются. Социальная и политическая история оп ределяют те навыки, которые были накоплены нацией, и институцио нальные структуры, через которые конкуренция оказывает свое воз действие. Те национальные особенности, которые принято называть культурными, не могут быть отделены от экономических. Культурные факторы также при ближайшем рассмотрении часто оказываются тесно переплетенными с экономическими. Например, отношение между тру дом менеджментом в Японии не является чисто культурным аспектом, но зависит также от практики пожизненного найма, от характера материальных стимулов и политики менеджмента по отношению к ра бочим. Эти традиции сложились как итог ожесточенной борьбы рабо чего движения в Японии перед второй мировой войной и сразу после нее. Культурные факторы важны также и потому, что они формируют ту среду, в которой существуют фирмы. Эти факторы осуществляют свое воздействие через главные детерминанты, а не в отрыве от них. Такое влияние является очень важным для уровня национальной конкурентноспособности, так как изменяется он медленно, и аут сайдерам бывает трудно его достичь. Социальная и политическая история и система ценностей создают устойчивые различия между странами, играющие определенную роль в установлении уровня кон курентноспособности различных отраслей. Концепция СЗХ в других терминах понимается как концепция "от раслевого набора фирмы. Концепцию СЗХ можно рассматривать с точки зрения стратегичес кого управления и с точки зрения стратегического маркетинга. С точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о у п р а в 1. Перспективы роста (куда входят темпы роста и характеристи ки жизненного цикла спроса). 2. Перспективы рентабельности (которые, например, могут и не совпадать с перспективами прибыли, но фирма те не менее может процветать). 3. Ожидаемый уровень нестабильности (при котором перспективы фирмы теряют определенность и могут измениться). 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ (в других терминах, "ключевые факторы ус пеха"). ристики) СЗХ с точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о м а р к е т и н г а ? Для чего мы попытаемся операционализиро вать "четыре ключевых параметра СЗХ" в более "мелкие перемен ные". Ими могут быть оценки перспектив фирмы с точки зрения: 1) темпа роста сектора экономики, куда стремится попасть фир ма; 2) роста объема продаж и темпа прироста численности потреби телей данного сектора; 3) роста нормы прибыли (и остальных всех ее производных); рентабельности; Отметим, что третьему "ключевому параметру СЗХ" - ожидаемому уровню нестабильности (в терминах И. Ансоффа) должен был быть посвящен курс стратегического управления. Единицей маркетингового анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешнего окружения фирмы, на который фирма уже имеет (или хочет получить) свой вы ход. СЗХ, вообще говоря, характеризуется: 1) определенным видом спроса (потребностей), 2) определенной технологией. Итак, в первом приближении, получаем следующее определение: СЗХ - это единица маркетингового анализа стратегической дея тельности отдельного сектора (сегмента) внешнего окру 1-й шаг анализа СЗХ состоит в определении оценки перспективы окружения фирмы с точки зрения отраслевого роста, нормы прибыли, стабильности внешней среды и технологии. 2-й шаг анализа СЗХ состоит в оценке роста объема продаж и потенциала потребителей выпускаемого продукта. В с т р а т е г и ч е с к о м м а р к е т и н г е при стратегическом анализе отраслевого набора фирмы используются матричные методы (например, Бостонская матрица), которые, в свою очередь, основаны на концепции СЗХ и соответствующих кривых Гом парта. Поэтому мы должны - в контексте стратегического маркетин га, рассмотреть указанный набор концепций и методик стратегичес кой сегментизации. Под каждую СЗХ - создаются СХЦ (стратегичес кий хозяйственный центр) и СХП (стратегическое хозяйственное подразделение. СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная едини ца, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ (в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр, или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалис тов из различных областей знания. СХЦ - отвечает за стратегичес кое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор облас ти деятельности, разработку конкурентноспособных изделий и сбы товых стратегий. Формальный аналог СХЦ в России - это отраслевые министерства, главки, ведомства (сейчас - концерны). ческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы). СХП - отвечает за ассортиментную группу в рамках фирмы, с концентрацией на конкретном рынке, и с управляющим во главе, который наделен полной ответственностью за объединение всех функций подразделения в определенную стратегию. Например, в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" каждое СХП имеет отдельную задачу в рамках компании, и конкретных конкурентов. Всего в фирме около 30 СХП различных размеров, причем - на 16 из них приходится 87% сбыта и 92% прибылей (явные лидеры в этих об ластях - это: основные виды бытовой техники, электромоторы, средства освещения, электрооборудование, медицинское оборудо вание, электроника, реактивные двигатели, финансовые услуги. В то же время в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК": СХП, связанные с произ водством трансформаторов и телевизоров имели низкие показатели своего развития относительно конурентов, и были им и проданы. Рассмотрим следующий пример соотношения СХП, СЗХ и СЦХ (рис. 6. 1). В электротехнике потребность в усилении слабых сигналов может быть удовлетворена как с помощью электровакуум ных ламп, так и с помощью кремниевых транзисторов. Отсюда воз никает проблема СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА: как долго сохранять традиционную технологию, и когда и нужно ли переходить на но вую технологию? ма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку кон курентноспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. ализацию прибыли ложится на подразделение текущей коммерческой деятельности. Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между под разделениями - стратегическими и коммерческими. Например, военный эквивалент концепции СЗХ - это принцип раздельных боевых задач для американских ВМФ, ВВС и сухопутных войск армии, и оценка перспектив войны с точки зрения факторов внешней среды. Боевые задачи - это: стратегическое сдержива ние, воздушная оборона, ограниченные военные действия. вые предпринята в МО США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквива лент концепции СЗХ. /Министр обороны США Роберт Макнамара до этого назначения был президентом компании "ФОРД"/. Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - зачастую мешают и даже противоречат друг дру гу в решении раздельных боевых задач: стратегического сдержи вания, воздушной обороны США, ограниченных военных действий и т. п. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделе ний, которые занимаются стратегическим планированием соот ветствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются "через дорогу" - соответствующим департаментом для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а депар таменты - за ее реализацию. рю координации, в частности, из-за того, что некоторые депар таменты, которые проводили в жизнь стратегические наработки, зачастую выполняли обязанности самих стратегических подразде лений. Так, например, за разработку проекта отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и ВМФ, и военная авиация. ности, фирма "Дженерал Электрик" нашла другой вариант решения: она распределила свои отделения текущей коммерческой деятель ности - группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. л. , - между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. рез дорогу" и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. зе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно под разделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант имеет свои трудности, связанные с тем, что главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффек тивность развития по данному стратегическому направлению - яв ляется только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом (другие стратегические направления - это эф фективное использование технологии и высокий уровень рента бельности). тегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией: это пробле ма согласовнаия стратегических разработок с текущей деятель ностью в рамках организационной структуры. Отсюда видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы далеко не проста и ее решение может быть каж дый раз иным. Тем не менее уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ - это тот необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, что именно важно для принятия эффективных стратегических решений (А н с о ф ф И. Указ. соч. С. 74-79). нальном уровне, поэтому важно подразделять портфельную страте гию на ряд деловых стратегий и затем - на ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРА ТЕГИИ (основными функциями управления, как известно, считаются производство, маркетинг, администрирование и развитие). Таким образом, важное значение для соответствующего распределения ресурсов подразделений компании приобретает именно функцио нальная стратегия, необходимая для выхода на соответствующий сегмент рынка и реализации СЗХ как своеобразной "ниши рынка". Итак, СЗХ - это, по существу дифференцированные оценки внешних условий деятельности фирмы - тенденции, угрозы, шансы, которые и подлежат стратегическому исследованию. Затем возни кает необходимость выделить внутри фирмы те подразделения, ко торые отвечают за стратегию развития соответствующей СЗХ СХЦ. го обеспечения, развития новых технологий и требования адек ватных социально-экономических условий, - во внешней среде фирмы выделяют соответственно зоны стратегических ресурсов, зоны стратегических технологий, а также групп стратегического влияния. нии перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют как исходя из тех возможностей, которые открываются в данной СЗХ (что из меряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне), так и исходя из уровней внешей экономической, внешней технологической, внешней социально-политической нестабиль ности. Еще одним важным стратегическим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, которая она избирает для себя в данной СЗХ (здесь измерителем служат соотношения между капитальными вложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для данной СЗХ, а также соотноше ния между стратегией фирмы и оптимальной стратегией; управлен ческими возможностями и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ - более подробно см. анализ матрицы "Дженерал электрик"). Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти их данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса. В 1-ю очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капита ловложения), с которых фирма "стартует", добиваясь положения статуса - ведущего конкурента в данной СЗХ. Во 2-ю очередь определяется запас (резерв) времени: какие возможности для того, чтобы сделать своевременный поворот в случае необходимости. бор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улуч шения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений ("выжать все до конца") или уход из СЗХ (А н с о ф ф И. Указ. соч. С. 111-112). ко в проблемы постановки долгосрочных целей и самого замысла функционирования фирмы, но и в проблемы эффективной реализации этих стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью была представлена одна из лидирующих концепций "страте гической сегментации" - СХП, СЗХ и СХЦ. Главный критерий образования СЗХ для фирмы - эффективность ее развития по данному стратегическому направлению, изучению спроса и разработки под будущий спрос новой технологии. ческого плана маркетинга и определения перспектив фирмы на том или ином внешнем сегменте ее окружения. СЗХ - определяется как отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет или хочет получить выход. СХЦ - отвечает за выбор области стратегической деятельности, за разработку конкурентноспособного продукта и эффективных сбытовых страте гий. СХП - отвечает за реализацию прибыли фирмы в данной зоне. Вопрос: сколько нужно фирме СЗХ? мы и готовности высшего руководства делегировать свои полномо чия "вниз" (отметим, что у нас-то - власть просто так "не от дается"! ). Вопрос: сколько СХП имеет типичная "средняя" компания? Как правило, около 30 ( как показали обследования свыше 1000 аме риканских компаний). Несколько слов о стратегическом управлении - STRATEGICAL MANAGEMENT. Чем оно отличается от стратегического маркетинга ? Стратегическое управление - STRATEGICAL MANAGEMENT - наибо лее современная модификация стратегии предприятия, характерная прежде всего для американской практики 1980-х годов, применяе мое обычно по "скользящей системе" 1+9 лет (то есть произво дится 10-летнее стратегическое планирование, в котором реали зуется 1-й год "десятилетки", а через год составляется новая десятилетка с учетом прошедшего периода работы фирмы). Под этим понятием понимается совокупность комплексных систем кор поративного планирования и реализации намеченных долгосрочных программ (см. рис. 4. 2, где вместо 5-ти лет стоит 9 лет). в том, что на фирме, с одной стороны, существует четко выде ленное и четко оформленное и н с т и т у ц и о н а л и з и р о в а н н о е управление, т. н. ФОРМАЛЬНОЕ, то есть вопло щаемое в специальных документах; с другой стороны, структура управления фирмы, системы и механизмы взаимодействия отдельных ее подразделений построены таким образом, чтобы обеспечить ре ализацию долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения дол госрочных стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие осуществлению на практике - это как бы НЕ ФОРМАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оформлялось оно как "технико-экономическое планирование" (ТЭП) с подробной проработкой всех натуральных показателей и гибким планированием планов-смет - "разработкой бюджетов" (BUD GETING). Планы-сметы в течение года в принципе могут быть пересмотре ны, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным уп равляющим подразделения, должно быть обосновано перед штаб-квар тирой приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения конъюктуры. Первоначально функция стратегического управления фирмой во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования - LONG RANGE PLANNING (дословно: планирование длинного радиуса дейс твия). Этот подход был связан на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы, при внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будуще го. Затем появился стратегический маркетинг. Многие американские управляющие сомневались в полезности и целесообразности этих нововведений, ибо, по их мнению, амери канская промышленность и коммерция до сих пор вполне без него обходились. Однако невнимание к динамичной, сложной, неопреде ленной внешней среде, в которой оказались многие фирмы, многим из них стоило не только крупных финансовых потерь, но и самого экономического существования. НОВАЯ ТРУДНОСТЬ, ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕН НАЯ В ДЕЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ХОРОШИХ ПЛАНОВ: "разрыв" между штабными подразделениями корпоративного планирования и операционными структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми контора ми, конструкторскими бюро и НИИ и лабораториями корпорации, - то есть с теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Кроме того, во многих случаях оказалось, что после создания и развертывания планово-штабных подразделений не наблюдалось серь езного повышения уровня прибыли корпорации и, следовательно, с точки зрения этого конечного критерия оценки деятельности они себя не окупали, требуя, однако, больших затрат на свое содержа ние. В 1970-1980 гг. был найден новый путь к исправлению этого положения, который и связан со стратегическим маркетингом и стратегическим управлением. Отметим, что впервые СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ было разрабо тано в начале 1970-х годов крупнейшей американской консультатив ной фирмой по управлению М а к К и н з и и внедрено, начиная с 1972 года, в корпорациях "Дженерал Электрик", "IBM", "Тексас Инструментс", "Кока-Кола", "Юнион Карбайд", "Армко" и др. По словам президента "IBM" Ф. Кери, эта система "ориентировала на рынок завтрашнего дня". В начале 1980 гг. эта стратегия управле ния использовалась 45% корпораций из числа 500. Таким образом, в стратегическом маркетинге представляется не просто результат на учно-прикладных разработок американских ученых, но и реальное управленческе нововведение, широко распространившееся и оправ давшее себя в современной американской практике (рис. 4. 2). Факторы внешней среды фирмы: этот вопрос при выполнении кур сового проекта почему-то вызывает затруднения. Рассмотрим его поподробнее, используя термины и концепцию Игоря Ансоффа. Игорь Ансофф данный вопрос рассматривает в контексте: внешняя среда как информационный фильтр для внутренней среды фирмы. При этом основой маркетингового исследования факторов внешней среды являются комплексные маркетинговые исследования, включающие в себя как изучение рынка и его конъюктуры, так и оценка потенциа ла самой фирмы. Каковы параметры внешней среды используются в обзорах и в СЗХ? Это, по Игорю Ансоффу: 1. Объем производства данного продукта на данном целевом рын ке. 2. Уровень и динамика цен. 3. Степень и интенсивность конку ренции. 4. Цели и мотивы покупок данного продукта. 5. Требования к качеству и техническому уровню продукта. 6. Объем потребления. 7. Объем ожидаемых продаж. 8. Ожидаемое число покупателей, кли ентов. 9. Основные тенденции развития на данном рынке. 10. Уров ни нестабильности развития данного сегмента. 11. Объем и динами ка платежеспособного спроса и предложения. 12. Показатели экс порта и импорта. "Исходный перечень" тенденций внешней среды представлен, по И. Ансоффу, в следующих переменных [См. : Указ. соч. С. 420]: ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ ФИРМЫ: 1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная тор говля). 2. Роль правительства в качестве заказчика. 3. Развитие "Общего рынка". 4. Деловые связи с бывшими соц. странами. 5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах. 6. Валютные тенденции. 7. Инфляционные тенденции. 8. Появление транснациональных корпораций. 9. Технология как средство конку ренции. 10. Размер фирмы как средство конкуренции. 11. Достиже ние пределов роста. 12. Появление новых отраслей промышленности. 13. Технологические прорывы. 14. Рост сектора услуг. 15. Наличие богатых потребителей. 16. Изменение возрастного состава пореби телей. 17. Сбыт продукции неподатливым потребителям. 18. Соци альные установки в отношении бизнеса. 19. Государственный конт роль. 20. Давление со стороны потребителей. 21. Отношение к профсоюзам. 22. Влияние требований охраны окружающей среды. 23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста. 24. Сокращение ЖЦТ. 25. Внутриевропейский национализм. 26. Столкновение интере сов транснациональных корпораций с национальными интересами. 27. Недоверие к бизнесу. 28. Сужение горизонтов прогнозирования. 29. Неожиданности стратегического характера. 30. Конкуренция со сто роны развивающихся стран. 31. Дефицит стратегических ресурсов. 32. Изменение соотношения сил внутри фирмы. 33. Изменение отно шения к работе. 34. Требование поддержания уровня занятости. Понятно, что в российских условиях данные переменные значи тельно видоизменяются в контексте "решений правительства и мест ных органов власти". Некоторые примеры рассмотрения макро-эконо мических факторов внешней среды по данному вопросу представлены в приложении. Отметим, что кроме концепции СЗХ, в качестве альтернативной в процессе разработки маркетиговой стратегии фирмы использует ся, например, более "простая" концепция формирования стратегии т. н. концепция "ключевых элементов стратегии" (Б. Карлоф). Концепция формирования маркетинговой стратегии под именем "ключевые элементы стратегии" (Б. Карлоф) включает всего девять таких элементов: (1) корпоративная миссия, (2) конкурентные пре имущества, (3) организация бизнеса, (4) продукция, (5) рынки, (6) ресурсы, (7) структурные изменения, (8) программы развития, (9) культура и компетентность управления. Эти элементы, взятые вместе, по Б. Карлофу, служат отличными индикаторами того, как компания или ее деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы. Перечислим две основные проблемы, которые существуют в усло виях постсоциализма при попытках внедрения концепции СЗХ в хо зяйственную практику: 1. Проблема "избавления" передачи стратегии через дорогу и, главное - готовности ЛПР и ЛКР делегировать свои полномочия вниз. 2. Проблема координации оперативных действий между СХЦ и СХП (например, военный аналог в Чечне зимней кампании 1994-1995 го дов: очень часто артиллерия и военная авиация "федеральных войск" бомбила вместо т. н. "чеченских боевиков" - свои же назем ные "федеральные войска" (кстати, то же самое наблюдалось и во 2-й мировой войне). 1. Определения перспектив фирмы на внешнем целевом сегменте ее окружения и соответствующего его освоения. 2. Фиксации и отслеживания внешних условий деятельности фирмы - тенденций, угроз, шансов по ключевым факторам спроса и техно логии. 3. Выделения во внешней среде фирмы зон стратегических ресур сов и зон стратегических технологий, а также конкурентных групп стратегического влияния. 4. Определения конкурентного статуса фирмы, который она для себя избирает, дальнейшие собственные перспективы. 5. В зависимости от выбора условий 1-4, фирма может либо при нять их, либо уйти из соответствующей СЗХ, либо изменить свой конкурентный статус. Далее мы, по логике анализа концепции СЗХ, мы должны перейти к изучению соответствующих матриц, но прежде остановимся на воп росе: "жизненные циклы технологии, продукции и спроса". Существует проблема: почему со временем одни продукты, товар ные классы продуктов, разновидности товара и даже целые отрасли продолжают процветать, а другие - стагнировать и "загнивать" ? Рис. 7. 1 ¦ ¦ # ¦ * ¦ ¦ # ¦ ¦ # ¦ * ¦ ¦ * # ¦____________#__________¦___*___________¦_____________¦______________*____ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ Время ¦ * ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦Нововве- ¦ Этап вы- ¦ РОСТ ¦ ЗРЕЛОСТЬ ¦ СПАД ¦дения ¦ ведения ¦ ¦ СТАБИЛИЗАЦИЯ ¦Этап разра- ¦ на рынок ¦ ¦ ¦ Отклонений от тенденций роста - или как их стали называть "аномалии" - становилось все больше и больше. В результате сло жилось новое понимание экономического роста: концепция жизненных циклов технологии, продукции и спроса. На чем основывается концепция жизненных циклов технологии, продукции и спроса. ? У каждого продукта есть собственный жизненный цикл, хотя характер и протяженность этого цикла спрогнозировать достаточ но нелегко. Типичный жизненный цикл продукта представлен кри вой на рис. 7. 1. Если представить графически объем выпуска многих продуктов и полученную прибыль, то обнаружатся сходные тенденции их раз вития - см. рис. 7. 1. В начале рост объема продаж еще невелик. Продукт (новый товар) еще широко не известен, цена его - высо ка и доступна лишь для ограниченного числа потребителей. ет как затраты, связанные с началом производства, так и перво начальную норму дохода. ме прибыли, которая может пониматься в зависимости от реально действующих факторов: объема продаж; величины акционерного ка питал; величины активов; величины т. н. "осязаемого воспроиз водственного капитала"; реально вложенных инвестиций (аванси рованного капитала). Отсюда имеются следующие числовые выраже ния нормы прибыли: выручка/объем продаж; доход/акционерный ка питал; доход/активы; доход/осязаемый воспроизводственный капи тал; доход/инвестиции и т. д. ; у Маркса, например, норма прибы ли определялась как отношение прибавочной стоимости к аванси рованному капиталу). Почему кривая сначала опережает кривую роста объема продаж, а потом начинает сильно отставать ? Это происходит потому, 1. В фазе нововведения прибыль резко возрастает из-за отсутствия конкуренции, но объем продаж еще не высок. 2. Подобно тому, как другие фирмы разрабатывают подобные продукты, возрастает конкуренция, происходит соответствующий рост рынка, что, в свою очередь, приводит к постепенному сни жению цены на продукт - параллельно с уменьшением издержек производства из-за эффекта кривой обучения. Норма прибыли на чинает снижаться, хотя всевозрастающий объем продаж обеспечи вает продолжающийся рост массы прибыли, пусть и несколько меньшими темпами. гает насыщения, и дальнейшая потребность в продукте обеспечи вается главным образом за счет замещения. Те компании, у кото рых уровень затрат остается сравнительно высоким, могут оста вить данный рынок, который не обеспечивает допустимой нормы прибыли. Отметим, что в "устных лекциях" приводились математические выражения отдачи от новой технологии, аккумулированной факти ческой и ожидаемой отдачи: за недостатком врмени мы вынуждены пока опустить математические выражения, описывающие данный тип кривых. Указанные кривые впервые исследовал Гомпарт, вследствие чего они были названы "кривыми роста по Гомпарту". В практическом применении в целях маркетинговых исследованиях они были названы жизненными циклами (кривыми) технологии и спроса. На рис. 7. 2 представлена кривая жизненного цикла технологии и спроса. Технология способна дать изделие - продукт, который находит свой спрос на рынке. Жизненный цикл спроса показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общест венная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (нап ример, ПЭВМ, видеомагнитофоны и т. п. ), начинала удовлетво ряться товарами и услугами. ¦__*_Е_______________________________________________________ ¦ Время ¦ Е G1 G2 M D да несколько фирм, стремясь к лидерству, конкурируют между со бой. шись на рынке, пожинают плоды своей победы; пользуются резуль татами своего лидерства. В этот подпериод спрос обычно растет, опережая предложение. 2. 2. Замедление роста (G2) - время, когда появляются первые признаки насыщения рынка и предложение начинает опережать спрос. 3. Зрелость (стабилизация) (M) - время, когда рынок насыщен и имеются избыточные мощности. 4. Затухание (D) - период резкого снижения объема спроса, иногда до нуля, определяемый темпом устаревания продукта (или снижения его потребления). С точки зрения "кривых роста по Гомпарту", фазы замедления роста и зрелости вплоть до спада - это "не искажения", а неиз Вопрос состоит не столько в том, достигнет ли развитие СЗХ (сегмент окружения, на котором фирма имеет выход) точки выше G1 - времени, когда конкуренты, оставшись на рынке, пожинают плоды своей победы; а в том, когда именно это случится. Проб лема, другими словами, состоит в том, какова будет продолжи тельность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. вием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (Р1, Р2, Р3 и т. д. - см. рис. 7. 3). В результате технология превращается в ведущую силу, и фирма оказывается в положении "ведомой технологией". продаж @ - Р1 * - одна новая технология, но раз ¦ # - Р2 ные основывающиеся на ней товары ¦ & - Р3 ¦ * Р2 * ¦ * # # & $ * ¦ * & $ * ¦ * @@ # # * ¦ *@ Р1 @ & $ $ * ¦ *@ # & $ & ¦*@____#_________@_____________#____________&_________$__________ ¦ Время ¦ Е G1 G2 M D мевается: либо это продукт принципиально новый, либо представляющий собой модификацию существующего продукта. ными для потребителя параметрами, быть уникальным, а потреби тели должны иметь информацию о его характеристиках. При этом маркетинговая поддержка необходима в любом случае. "Модификации" - это изменения в старом продукте компании, включающие новые модели, стили, цвета, улучшение качества и новые торговые марки. "Небольшие нововведения" - это товары, которые ранее не продавались фирмой, но сбывались другими фирмами. "Значительные нововведения" - это продукты, которые ранее не продавались данной или какой-либо другой фирмой (например, первый домашний компьютер). ния прибыльности после выведения продукта на рынок - относится к категории товаров "значительные нововведения". Среди крупных фирм США 70 % новых продуктов - модификации, 20 % - небольшие нововведения и только 10 % - "значительные нововведения" [См. : Э в а н с Д ж. , Б е р м а н Б. Марке тинг.... С. 149]. Основная цель на этапе внедрения - создать рынок для нового товара (услуги). Темп роста продаж зависит от новизны продукта и от того, насколько ее желает потребитель. Обычно - модифика ция продукта увеличивает продажи быстрее, чем крупное нововве дение. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рын ки, и конкуренция поэтому ограничена. Потери бывают из-за больших издержек производства и маркетинга, соответственно до ля прибыли (прибыльна единицу продукта) - низкая. и которые могут себе это позволить, получая удовольствие от репутации первых покупателей. В зависимости от продукта и вы бора потребительского рынка фирма может начинать с высокой престижной цены или низкой цены массового рынка. Продвижение должно быть информативным. желательны бесплатные образцы. сбыт в этот период растет обычно медленно. Медленный рост мо жет объясняться следующими причинами: (абсолютным или относительным) на рынке при внедрении новой продукции, относятся: Рассмотрим, далее, рис. 7. 4 - кривую типичной эволюции стратегии конкуренции. Как только значение первоначальной технологии начинает уменьшаться, оказывается, что ведущая сила - технология - лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентноспособность на рынке. Поэтому отсюда возникает главная задача стратегического маркетинга - распознавать самые ранние признаки технологи ческого устаревания продукции; а также прогнозирование смену фаз жизненного цикла спроса и пересматривать маркетинговую стратегию фирмы в соответствии с изменениями условий конкурен ции. ФАКТО-¦ЗАЖДЕНИЕ УСКОРЕНИЕ РОСТА ЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА ЗРЕЛОСТЬ РЫ УС-¦ Е G1 G2 M ПЕХА ¦Организа- Однородные новые Дифференциация Искусст И ¦ция НИОКР, товары по самой товаров/рынков, венное СТРА- ¦своевремен- низкой цене прогнозирование устарева ТЕГИИ ¦но начатое потребителей ние, МАРКЕ-¦освоение и обновление, ТИНГА ¦нововведения сегментация Какие сегодня в мире имеются глобальные тенденции относитель но цикла технологии/спроса ? Главная тенденция - сокращение про должительности жизни СЗХ от времени зарождения до насыщения спроса. Если в первой половине ХХ века директор фирмы мог расс читывать, что периода G1 хватит на все время его личной карьеры, то в конце ХХ века современный управляющий-менеджер видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зре лости и приходят в упадок буквально на его глазах. Поэтому, если фирма стремится выжить, ее руководство должно стремиться к тому, чтобы добавлять к основному набору видов дея тельности - новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это - первая из крупных задач, и она является ключевой с точки зрения маркетингового управления стра тегическим набором отраслей. Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла технологии/спроса, от фазы к фазе, традиционные стратегии кон куренции обычно теряют свою эффективность. Это показано на рис. 7. 4, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, в 1930-х годах в США произошло наступление фазы G2 в автомобильной промышленности - и это привело к тому, что на смену выпуска однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потреби телей (от автомобиля Форда "черного цвета" - к автомобилю Дже нерал Моторс - любого цвета). |
|
© 2008 |
|