Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - (реферат)

Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - (реферат)

Высший управленческий персонал японских компаний всегда характеризовался значительной долей выпускников элитарных, “традиционных” вузов: Токийского и Киотского университетов, университетов Хитоцубаси, Васэда, Кэйо. Однако с недавнего времени доля выпускников указанных вузов в составе высших управляющих начала сокращаться. В тоже время удельный вес высших управляющих в возрасте моложе 55 лет преобладают выпускники “нетрадиционных” вузов (в середине 1987 года, среди вновь назначенных президентов компаний 65% были выпускники “нетрадиционных” вузов. ) [108 Соколов А. И. Япония, экономика и образование. М. : Наука, 1982. С. 103. ] Но высшие управляющие –выпускники “традиционных” вузов не уходят окончательно со сцены. “Университетское братство” выпускников элитарных университетов, которые находятся на ответственных постах в частных компаниях, правительственных органах, государственных учреждениях, по-прежнему играет немаловажную роль в хозяйственной и политической жизни страны, в том числе как один из вариантов взаимодействия различных секторов экономики. Поэтому выпускники элитарных высших учебных заведений в перспективе на будущее, будут представлены в высшем звене управления японских компаний. [109Там же. С. 115. ]

Анализ специальностей высших управляющих, полученных в системе базового образования, показал совершенно очевидное преобладание “гуманитариев” в высшем управленческом корпусе, которое прослеживается на протяжении продолжительного периода и, видимо, сохраниться в ближайшем будущем.

По данным исследования японского учёного Ё. Аонума, проведённого в начале 60-х годов, 23% высших управляющих получили после окончания вузов инженерно-технические специальности, а 42% - гуманитарные. В 1987 году среди вновь назначенных президентов компаний инженерно-техническое образование имело 30%, а гуманитарное 58%. [110 Тоё Кэйдзай. Токио: 26. 09. 1987. с. 17. ] Возрастающее значение гуманитарной специализации высших управляющих связано, вероятно, с тем, что в высшем звене управления первостепенное значение имеет способность стратегического предвидения развития корпорации и изменение среды её хозяйствования. Гуманитарное образование даёт более широкий и разносторонний кругозор, чем инженерно-техническое, содействуя формированию этой способности. За общими цифрами роста доли высших управляющих, имеющих гуманитарное образование, кроются заметные изменения пропорций различных гуманитарных специальностей, полученных в высших учебных заведениях. Так в 1962 году специальности связанные с коммерческой практикой, получили 22% высших управляющих, с экономикой 13%, с юриспруденцией 6, 5%, а в 1987 году базовые специальности распределились следующим образом: коммерческая практика 7, 3%; экономика 23, 3%, юриспруденция 20, 5%. [111 Там же. с. 23. ]

Статистическое исследование 35 молодых высших управляющих в возрасте от 25 до 34 лет, проведённое в середине 1987 года показало, что среди традиционных гуманитарных специальностей, таких, как экономика, юриспруденция, коммерческая практика, появилась новая для высшего управленческого корпуса японских компаний специализация–управление. Характерный для современного этапа уровень развития производительных сил, вызвал необходимость профессиональной подготовки управляющих, поэтому среди высших менеджеров японских компаний, можно увидеть лиц, получивших базовое управленческое образование. Процентный расклад основных гуманитарных специальностей среди молодых высших управляющих выглядит следующим образом: юриспруденция– 25, 7%; управление - 22, 9%; экономика – 17%; коммерческая практика – 8, 6%. [112 Тоё Кэйдзай. Токио: 26. 09. 1987. с. 24. ] В Японии существует два способа получения высшего управленческого образования: первый– окончание высших учебных заведений управленческого профиля, а второй –обучение в аспирантуре по специальности “управление” после окончания неуправленческого высшего учебного заведения. Как правило, лица получающие образование по второму способу, получают его за рубежом. [113 Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М. : Наука, 1988. с. 53. ] Если говорить о первом способе получения базового управленческого образования, то характерной иллюстрацией может служить указанное выше обследование молодых высших управляющих, которое обнаруживает, что высшие управляющие, имеющие базовое управленческое образование, оканчивали в основном университет Кэйо (34, 3% опрошенных), а остальные– “нетрадиционные” вузы управленческого профиля. [114 Тоё Кэйдзай. Токио: 26. 09. 1987. с. 24. ] В качестве примера подготовки управляющих по второму способу, можно упомянуть президента компании “Фудзи ксерокс” Ё. Кобаяси, который закончил экономический факультет университета Кэйо, а затем поступил в аспирантуру Пенсильванского университета по курсу - управление. [115 Вильховченко Э. Социально профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 5. С. 47. ]Кроме того, в качестве примера, в качестве примера можно упомянуть президента компании “ Ниссан флауэ миллинг” господина О. Сёда, который окончил Токийский университет, а потом прошёл ещё и аспирантуру при Гарвардском университете по курсу “управление”. [116 Шмендер Б. Корпорация Япония: что ждёт её впереди // За рубежом. 1994. № 29. С. 59. ]

В будущем в Японии будет увеличиваться число специализированных учебных заведений, готовящих профессиональных управляющих, а в вузах появиться дополнительные курсы по управлению. Может произойти “разделение труда” между вузами по подготовке специалистов, которое наметилось на данный момент. Но основной характер подготовки в вузах и других учебных заведениях к управленческой деятельности сохранит свою традиционную для японской системы образования универсальную направленность. Активно будет развиваться и второй способ подготовки профессиональных управляющих, так как в процессе обучения по данному способу, кандидаты на высшие управленческие посты имеют возможность не только получить специализированные управленческие знания, но и приобрести практические навыки общения и работы с иностранными коллегами, что имеет важное значение в условиях интернационализации экономики Японии.

Потребность в постоянном обновлении быстро устаревающих знаний и совершенствовании личностных качеств высших управляющих обусловила организацию их периодической переподготовки и повышение квалификации.

Следует отметить, что в годы быстрых темпов роста, менеджеры, и особенно высшие управляющие, в качестве объектов переобучения и повышения квалификации практически не рассматривались. Система переподготовки и повышения квалификации высших управляющих стала формироваться с конца 70-х начала 80-х годов, причём обучение последних происходит в основном во вне корпоративных учебных центрах. [117 Кузьмин Ю. Колёса японского прогресса // Международная жизнь. 1992. №7. с. 28. ] В настоящее время в Японии имеется широкий арсенал методов обучения и повышения квалификации высших управляющих. Кроме активных методов обучения (деловые и хозяйственные игры, “тренировки чувствительности”), используются также лекции и семинары.

Так метод “ тренировка чувствительности” предполагает изучение приёмов взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. Менеджеры учатся анализировать своё поведение и поведение других членов организации. Руководитель должен уметь выявлять в группе причины нервозной обстановки, срытой неприязни, отрицательных эмоций. Например в рамках обучения по этому методу разыгрывается ситуация имитирующая семейные отношения. С помощью руководителя занятие создаёт систему обратной связи, которая позволяет видеть себя со стороны и которая может помочь разобраться в причинах собственного поведения, реакциях на различные явления. Обучающимся предлагается исходя из конкретных условий задачи и установок, свойственных члену семьи, в соответствии с вариантом, предложенными руководителем занятий, разыграть несколько острых семейных ситуаций или, исполнить роль того или иного члена семьи, дать ответы на поставленные вопросы. [118 Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М. : Россмен, 1995. С. 234. ]

Курсы для высших менеджеров непродолжительны, но насыщены. Менеджеры изучают преимущественно общие функции управления, однако в настоящее время обращает на себя внимание тенденция увеличения доли программ по изучению новых методов применения управленческих решений с применением вычислительной техники, методов, в которых главное место занимает построение информационных систем и поиск возможностей их использования при принятии решений на уровне компании. Высшие руководители изучают также проблемы управления персоналом в организации, и исходя из положений “поведенческих наук”, влияния на деятельность компании факторов среды, внеэкономические связи. [119 Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М. : Автор, 1993. С. 259. ]

    2. 2. 2 Продвижение по службе.

Традиционная управленческая структура японской компании –это своеобразная лестница, по которой только что принятый на работу на должность связанную с управлением, при наличии определённых персональных качеств, может подняться на “верх” корпоративной иерархии и занять место высшего управляющего корпорации.

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Вот что говорит по этому поводу создатель и президент электротехнической корпорации “Sony” Морита Акио: “Как бы вы ни были хороши или удачливы, и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых вы нанимаете, фактически судьба вашего дела находится в руках вашего самого молодого новичка”. [120 Морито Акио Сделано в Японии М. : Прогресс, 1993. С. 125. ] Основная масса управляющих японских компаний начинают свою карьеру после окончания престижного вуза. Учёба в Японии заканчивается 30 марта, однако, 1 октября за 6 месяцев до этого, каждый год начинается “Сезон охоты”. “Охоту” открывают выпускники высших учебных заведений. Юноши и девушки имеют право, как определено министерством труда, прийти в первый день октября в частную компанию и предложить свои услуги. В этот день у дверей офисов выстраиваются длинные очереди молодых людей. Эта картина типична для Токийских деловых кварталов–Мируноути и Отэмати. В среднем , по статистике, в этот период на каждые 150 мест претендуют 1200 человек. [121 Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёадзи. М. : Изд-во политической литры, 1986 . с. 102. ]

В основной своей массе это те, кто через пол года станут выпускниками высших учебных заведений. Характерной чертой процесса приёма на работу является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем угодно: биологами, историками, философами, и т. д. Кадровые работники фирм говорят: “ Нам не нужны специалисты, нам нужны “чистые листы бумаги”, а то что должно быть написано на нём, мы напишем сами”. [122 Морита Акио Сделано в Японии. М. : Прогресс, 1993. С. 158. ] В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о его продвижении. По мнению М. Акио, о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое целое. [123 Там же. С. 191. ] Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования–выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся на предприятии коллективом. [124 Там же. с. 201. ]

После собеседования следует знакомство представителей высшего правления фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для продвижения по “управленческой лестнице”, людей которые умеют убеждать других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению М. Акио, управление предприятием, менеджмент–это не диктатура. Высшее руководство должно обладать способностью управлять людьми, вести их за собой. [125 Морита Акио Сделано в Японии. М. : Прогресс, 1993. с. 204. ] Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходят некоторые изменения.

В соответствии с классическими принципами этой системы служащий проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти–60-ти годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до 50 лет– 8%

    50–60 лет – 62%
    60-70 лет – 24%

старше 70 лет – 6% [126 The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shinbum, 26. 12. 1987. с. 47. ] В 1977 возраст менее 55 лет имело 21, 3% высших управляющих, 55-58 лет – 31, 1%, 58-61 – 32, 4%, старше 61 года – 15, 2%, в 1982 году возрастной состав был следующим: менее 55 лет – 21, 3%, 55-58 лет – 18, 3%, 58-61 – 29, 8%, и старше 61 – 30, 6%. [127 Там же. с. 48. ] Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности, проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978 году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время был равен 57, 7 года. [128 Там же. с. 50. ]

Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом “Дайямондо” в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров 656 предприятий компаний во всех секторах хозяйства составил 53 года. К началу 90-х годов растёт тенденция омоложения высшего руководства японских предприятий. Доказательством этому могут служить цифры, приведённые в журнале “The Japan Economic Journal”, средний возраст высших руководителей составлял 49, 3 года. [129 The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shinbum, 4. 09. 92. c. 23. ] С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему “быстрого пути” для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене управления. В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний, опубликованном в журнале “Тоё кэйдзай” приводятся данные по самым молодым высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек, средний возраст–32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании. [130 Тоё кэйдзай. Токио. : 26. 09. 1987. с. 32. ] О стремлении заменить традиционную систему продвижения по службе, свидетельствует кадровая политика, которая осуществляется, например, в группе “Номура сёкэн” с конца 1987 года. Ограничение возраста высших управляющих было введено в 17 фирмах, входящих в эту группу. Посты директоров могут занимать лица до 60 лет, президента и председателя совета директоров–до 62 лет. Для головной компании группы максимальный возраст президента 65 лет, для управляющего директора 60 лет. Три человека в возрасте 43 лет, которые поступили в группу “Номура сёкен” в 1968 году были назначены директорами. В большинстве же других компаний лица нанятые в 1968 году, в конце 1987 года занимали посты на уровне руководителей секций, и на посты эквивалентные должности директора, в соответствии с классической системой продвижения за выслугу лет они могли быть выдвинуты через 14 лет. [131 The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shinbum, 26. 12. 1987. c. 50. ] Компания “Хонда гикэн” также объявила индивидуальные способности основой служебного роста своего персонала. Самый молодой директор компании Хиратацу Такэфуми поступил в компанию в 1966 году и был выдвинут на пост директора в мае 1987 в возрасте 44 лет. [132 Там же. с. 51. ]

Однако следует отметить, что число высших управляющих увеличивается, в более чем половине случаев, за счёт президентов вновь создаваемых венчурных компаний: в 1983 году около 40% из них были моложе 40 лет. [133 Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М. : Наука, 1988. С. 67. ] Попытка ввести систему “быстрого пути” для способных сотрудников подвергается критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они считают эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе в коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, сейчас не существует причин по которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж работы. [134 Агафонов С. Японская модель больше не нравиться японцам // Известия. 1993. 20 ноября. ]

Но система “быстрого пути”, очевидно, будет постоянно получать более широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущею к повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать её психологические преимущества. Вместе с тем учитывая активное сопротивление противников введения этой системы, можно предположить что, она будет распространяться медленно. В связи с введением в практику системы “быстрого пути” возникает вопрос о перспективах служебного роста лиц занявших в возрасте от 30 до 45 лет посты в высшей ступени управления. Вероятно их будущее полностью связано с деятельностью на высшем уровне управления компанией. Однако высшие управляющие будут более часто проходить через курсы повышения квалификации и подвергаться ротации, которая будет заключаться в должностном продвижении не только внутри компании в Японии, но и в значительной мере в направлении в зарубежные филиалы компании.

Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной стороны, расширения кругозора, с другой–устранения возможности привыкания к определённой работе, так как это снижает самооценку результатов труда и, следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более семи-восьми лет. [135 Яккока Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. М. : Довгань, 1997. С. 153. ]

    2. 2. 3 Социальная база высшего управления.

В Японии деятельность в высшем звене управления всегда рассматривалась как элитарная. Это ограничивает социальную базу выдвижения кандидатов на высшие управленческие посты. О “закрытом” характере комплектования управленческой элиты свидетельствуют данные о социальной принадлежности семей, из которых вышли её представители. Так, в 1960 году среди высших управляющих доля лиц из семей, принадлежавших к низшему социальному строю (рабочие, служащие, крестьяне), составила 16%, а доля лиц, вышедших из семей среднего и верхнего социальных слоёв (крупные административные работники государственного аппарпта, владельцы предприятий, управляющие компаний, высококвалифицированные специалисты) составила 83%. В середине 80-х удельный вес последних составил 85, 2%. В начале 90-х ситуация коренным образом не изменилась. [136Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами. / пер. с анг. Спициной. Изд-во Восточной литры. , 1989. С. 187. ]

Японские исследователи выделяют среди президентов компаний такие группы: президент-основатель, президент-родственник наследовавший пост, президент-выдвиженец из числа сотрудников компании, президент бывший служащий государственного учреждения. [137 Там же. с. 45. ]

В начале 60-х годов очевидную массу президентов компаний составляли “выдвиженцы”, которые постепенно продвигались вверх по служебной лестнице 83%, на долю бывших государственных служащих приходилось 3%, а наследников 2, 5%. Однако в связи с проведением административной и финансовой реформы в составе высшего управленческого персонала заметно увеличился удельный вес бывших государственных служащих. Так в 1977 году среди президентов: основатели– 10, 2%, наследники – 21, 5%, выдвиженцы – 35, 7%, бывшие государственные служащие – 31, 9%; а в 1988 году соответственно основатели составили 5, 6%, наследники – 25%, выдвиженцы 35, 4%, государственные служащие – 34%. [138Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами: пер. с анг. Спициной. Изд-во Восточной лит-ры. , 1989. С. 48. ]

Обращает на себя внимание активно начавшийся процесс миграции высших управляющих из одной компании в другую. По имеющимся данным, среди назначенных в 1987 году на посты президентов компаний 21% составили лица, ранее работавшие в других местах, из них в других компаниях 89%. Привлечённые со стороны лица занимали в прежних компаниях в основном ключевые посты: на должности вице-президента находилось 21, 7% приглашённых, управляющего директора 21, 7% рпиглашённых, директора 13%, управляющего делами 28, 3%, заведующие отделами 4, 3%. [139 Там же. с. 52. ]

Обследование карьеры 121 директора 313 крупных компаний, проведённое в 1981 году Федерацией предпринимательских организаций (Никкэйрэн), выявило, что 16, 2% из них до занятия поста в высшем управлении были профсоюзными деятелями. [140 Окумура Хараси Корпоративный капитализм в Японии. М. : Наука, 1986. С. 143. ]Например, председатели профсоюзных организаций в “Мацусита дэнки”, “Сони”, “Ниссан”, по окончании срока деятельности на выбранном посту, становились членами совета директоров этих компаний, а в “Мицуи дзюсэн” бывшего председателя профсоюза назначали обычно вице-президентом. [141 Эти невероятные японцы. М. : Проресс, 1992. С. 48. ] Как отмечает американский исследователь японской системы управления Андерсон Ч. А. , кандидатура, выдвигаемая на пост высшего менеджера, особенно президента должна пользоваться безусловной поддержкой профсоюза. Политика согласования кандидатов на пост высшего управления с профсоюзами, выдвижение бывших профсоюзных лидеров в состав высшего управления компании являются способом реализации “участия в управлении”. При этом преследуется цель поддерживания “духа смирения” профсоюзов компании, насаждение атмосферы “гармонии”. Кроме того, лицу, проявившему себя в профсоюзной деятельности в случае вступления на пост в высшем звене управления легче найти поддержку среди рядового персонала. [142 Ниссинен. Йоуко. Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М. : Прогресс, 1994. С. 189. ]

    2. 2. 4 Функции и деятельность.

Требования к высшим менеджерам и этапы их карьеры в японских компаниях во многом сходны с теми, которые наблюдаются в американских компаниях: это касается и критериев подбора кандидатов на посты в высшем звене управления, и введения возрастного лимита. Однако существуют и некоторое отличие, например более узкая специализация, и более узкая социальная база подбора кандидатов на посты высшего управления.

В высшем звене управления японских корпораций практически отсуцтвуют формальные должностные инструкции, хотя существует деление на специализированные группы. Их названия отражают конкретный участок деятельности управляющих: исследовательская и производственная деятельность, сбытовая, финансы и учёт, планирование, работа с кадрами. Согласно обследованию, проведённому МВТП в 1978 году в 344 крупных компаниях, из каждых десяти высших управляющих 3 занимались исследовательской деятельностью и производственной работой, 3 занимались сбытовой деятельностью, 2 финансами и учетом, 1 кадрами и планированием. [143 Кикути Т. Финансовые и организационные проблемы японских предприятий. //ВЭ. 1994. № 8. С. 57. ]

Вместе с тем высшие управляющие имеют и общие направления работы, которые неукоснительно исполняются всеми без исключения–это подбор кандидатур на управленческие посты, воспитание кадров и участие в деятельности по контролю качества. В корпорации “Комацу”, например, высшие управляющие присуцтвуют на собраниях кружков качества различного уровня, а один раз в год собираются для того, чтобы обсудить проблемы движения за контроль качества. [144 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 263. ] Главная обязанность высших управляющих состоит в организации общего руководства фирмой, однако, например, исполнительные директора компаний помимо руководства несколькими отделами непосредственно возглавляют самостоятельные отделы. В конце 50-х годов более 70% исполнительных директоров занимались совместительством. В начале 80-х годов до 50% исполнительных директоров выполняли функции руководителей отделов. [145 Кикути Т. Финансовые и организационные проблемы японских предприятий. // ВЭ. 1994. №8. С. 63. ]Основная причина этого явления состоит в том, что исполнительный директор, работая в качестве руководителя отдела, осуществляет функции неформального связующего звена между высшим управлением и низовыми уровнями управленческой иерархии.

Как отмечают исследователи, объем работы высших управляющих связанной с делами компании составляет от 50 до 55 часов в неделю. [146Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами: пер. с англ. Спициной. М. : Изд-во восточной лит-ры, 1989. С. 187. ]Опросы, проведённые в начале 80-х годов, показали, что высшие менеджеры интересуются литературой не только специальной, но и книгами, журналами по самой разнообразной тематике; любят заниматься садоводством, коллекционируют предметы искусства. Однако на свои увлечения они тратят лишь малую часть досуга, так как почти всё свободное время высшие управляющие проводят в различных клубах, членами которых они являются. [147Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами: пер. с анг. Спициной. Изд-во Восточной лит-ры. , 1989. С. 192. ]Там имеются все необходимые условия для неформальных контактов, обмена мнениями и общих дискуссий по различным проблемам. Иными словами, даже то что выглядит досугом, по существу таковым не является. Напряжённый ритм работы высших управляющих приводит к частым случаям заболевания неврозом, язвой желудка, коронарной недостаточностью, гипертонией. [148 Там же. с. 195. ] Наиболее сложным для анализа являются вопросы оплаты труда высших управляющих и структуры их доходов. Различные официальные данные позволяют составить лишь общее представление о размерах доходов и сделать косвенные выводы об источниках их формирования. По результатам обследования проведённого в начале 80-х годов, среднегодовой доход каждого из 300 опрошенных президентов составлял 22 миллиона иен. При этом в компаниях с численностью занятых менее тысячи человек президенты получали в среднем в год 11012 миллионов иен, а с числом занятых 3000 человек–33 миллиона иен. Президенты корпораций типа “Тоёта дзидося” имели среднегодовой доход около 1 миллиарда иен. [149 Матрусова Т. Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. М. : Наука, 1992. С. 129. ]

Следует отметить, что в Японии в среде высших управляющих постоянно возрастает число миллиардеров. В сентябре 1987 года в японской прессе был опубликован список японцев, обладающих личным активом более 10 миллиардов иен. Возглавляет его Коносукэ Мацусита, исполнявший в то время обязанности главного консультанта компании “Мацусита дэнки”, личный актив которого составил 350 миллиардов иен. Самый молодой миллиардер, –управляющий директор компании “Тоё сасси” Усиода Ёитиро (33года) имел личный актив 28 миллиардов иен. В список включена единственная женщина– президент компании “Гикуда нога куго” Намико Шидзима, её личные активы – 55 миллиардов иен. [150Матрусова Т. Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. М. : Наука, 1992. с. 143. ] Трудно определить слагаемые доходов высших управляющих японских компаний. Например Т. Коно в своём исследовании приводит некоторые сведения о структуре доходов директоров компаний. Их доход состоит из месячного жалования–80% дохода и бонусов, т. е. распределение прибыли компании. В случае отсуцтвия прибыли бонусы не выплачиваются. Дополнительные материальные льготы не велики: компания предоставляет в служебное пользование автомобиль с водителем, выдаются средства на расходы, связанные с развлечениями гостей компании, жильё обычно не предоставляется. [151 Коно т. Стратегия и структура японский предприятий: пер. с англ. Спициной. М. : Прогресс, 1987. С. 175. ]

Немалую роль в формировании доходов высших управляющих японских компаний играет владение акциями своей компании. О его масштабах свидетельствуют следующие данные. В конце 50-х годов в среднем на одну компанию приходилось 16, 5 высших управляющих, которые владели 500 тысячами её акций, что составляло 0, 4% общего числа акций. [152 Там же. с. 137. ]С середины 70-х годов возросла доля акциодержателей среди высших управляющих. Так по данным опроса, проведённого в 1975 году компании, где высшим менеджерам принадлежало менее 1% акций, составили 41, 2%; от 1 до 5% акций– 27%; от 5 до 15% акций – 18, 4%; более 15% акций –13, 4%. В 1982 году цифры выглядели следующим образом: компании, где высшие управляющие владели 1% акций своей фирмы составили 24, 4%; от 1 до 5% акций– 23, 1%; от 5 до 15% акций – 29% компаний; более 15% акций – 23, 5% компаний. [153 Коно т. Стратегия и структура японский предприятий: пер. с англ. Спициной. М. : Прогресс, 1987. с. 139. ]

Вследствие широкого приобретения акций, например, основатель компании “Мацусита дэнки” К. Мацусита на конец 80-х годов имел акций на сумму примерно 125 миллиардов иен. [154 Аоки М. Фирма в японской экономике: пер. с англ. СПб. : Лениздат, 1995. С. 249. ] Приведённые данные отражают тенденцию изменения механизма материального стимулирования высших управляющих, в результате чего возрастает роль нефиксированных элементов в их доходах, увязывающие уровень последних с прибылью компании.

В корпорациях США придаётся большее значение материальному стимулированию менеджеров, чем в корпорациях Японии, более значительные размеры жалования и активнее используются система всевозможных премий и материальных льгот (например, длительный отпуск, медицинское обслуживание, обучение детей в колледжах за счёт компании). В американских компаниях больше средств, чем в Японии, выделяется на представительские расходы, шире распространены “атрибуты статуса” - грандиозные деловые кабинеты с дорогими коврами и мебелью, картинами знаменитых художников, виллы, автомашины, личные самолёты, яхты и т. д. Вместе с тем в США, так же как и в Японии, всё большее место занимают доходы от акций своей компании. [155 Дойч И. Американский менеджмент на пороге 21 века. М. : Наука, 1997. С. 98. ] Кроме того, хотелось бы отметить еще одну тенденцию в системе японского менеджмента, получившую развитие в 80-х годах. Традиционно в Японии деятельность в высшем звене управления являлась прерогативой мужчин, но процесс “феминизации” трудовых ресурсов Японии, начавшийся с 50-х годов и особенно активизировавшийся в 70-е годы привёл к тому, что в 80-х годах среди менеджеров стали появляться женщины.

Повышение трудовой активности женщин было вызвано такими факторами, как облегчение бремени забот по ведению домашнего хозяйства и воспитанию детей в связи с электронизацией быта, изменения ценностных ориентаций, взглядов на отношения в семье, структуру семейных отношений, увеличения числа одиноких женщин из-за снижения доли вступающих в брак и повышения доли разведённых, рост уровня образования, стремление к деланью карьеры. [156 Масанори Моритани Современные Технологии и экономическое развитие Японии. М. : Наука, 1986. С. 141. ]

Проведённое в 1984 году “Эссо корпорейшн” исследование показало, что 25447 женщин занимали посты президентов компаний с числом занятых долее 5 человек (на 10, 5% больше, чем в 1983 году) На момент исследования, женщины президенты были не моложе 55 лет, примерно 60% из них в возрасте 62 года, 58, 2% имели высшее образование. Компании, где женщины занимают высшие управленческие должности, действуют преимущественно в среднем и мелком бизнесе, в индустрии сервиса и других отраслях с традиционно высокой долей женской занятости. [157 Брагина Е. Малый бизнес в развивающихся отраслях на фоне мобилизации // Мировая экономика и международные отношения. 1998. №6. С. 42. ]

Управляющие, занимающиеся кадровыми вопросами, несмотря на принятый в 1986 году закон о равных служебных возможностях, негативно относятся к продвижению женщин на высшие управленческие должности. При этом в качестве аргумента, например, выдвигается положение соответствующего законодательства, которое ограничивает продолжительность рабочей недели для женского персонала , а деятельность на высшем уровне управления требует гораздо больше времени, чем любая другая работа. В результате по данным проведённого в 1986 году обследования, в 320 компаниях среди высших управляющих насчитывалось лишь 1, 2% женщин. [158Масанори Моритани Современные технологии и экономическое развитие Японии. М. : Наука, 1986. С. 143. ]

Некоторые специалисты, в частности американские, делают оптимистичные предположения о перспективах привлечения женщин в Японии к управленческой деятельности и их выдвижения на высшие управленческие должности. Однако, вероятно в Японии эта тенденция может иметь место в обозримом будущем только на уровне мелкого и среднего бизнеса.

    ***

Подводя итоги можно сформулировать основные черты особого социального слоя в Японии–высших управляющих. Во-первых, следует отметить, что институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан с появлением торгово-промышленных домов, где всеми хозяйственными делами занимались наёмные управляющие– “банто”, по-видимому, они являлись первыми представителями высшего управления. Во-вторых, важнейшей характеристикой такого социального слоя как высшие управляющие являются: элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям и имеющие возможность получения престижного образования. Однако, как отмечалось, необходимость, в условиях обостряющейся конкуренции, продвигать на управленческие должности способных работников может привести к расширению социальной базы кандидатов на высшие управленческие посты, и отступлению от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения.

В третьих, с середины 70-х годов новые черты портрета высшего управляющего стали формироваться в процессе изменения критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, осуществления попыток ввести систему продвижения в соответствии с индивидуальными способностями, расширения деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличения приёма в корпорации бывших государственных служащих, появления новых способов реализации взаимоотношений администрации и профсоюза компании, рост доходов высших управляющих и изменение структуры этих доходов, появление женщин в структуре высшего управления и т. д. ; указанные тенденции будут иметь месть в перспективе, и их влияние на высшее управление сохраниться. Кроме того в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что приводит к сближению черт, характеризующих высших управляющих капиталистических стран.

    Заключение.

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

“Управление по-японски” или “японская модель управления” может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название “японская модель управления”. “Пожизненный найм”, “групповое принятие решений”, “контроль качества” и т. д. –это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является “группизм”. Являясь неотъемлемой частью психологии японцев “группизм” оказывает влияние практически на все стороны жизни японского общества, в том числе и на взаимоотношения между персоналом предприятия, фирмы, корпорации. Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными является составной частью традиций большой семьи “иэ” и клана “ба”, издавна сложившихся в Японии.

В свою очередь огромное влияние на формирование этих традиций оказали и оказывают религиозные принципы Конфуцианства и Дзэн-Буддизма. Основными элементами, которые были заимствованы из Конфуцианства, являются принципы управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, кроме того понятия “жэнь” - гуманность и “сяо”–сыновья почтительность. Из Дзэн-Буддизма был заимствован, своего рода культ труда, при котором работа превратилась в религиозный идеал с помощью которого можно было добиться просветления. Таким образом, можно сделать вывод о влиянии религиозных традиций на формирование японской модели управления. Синтез традиционных этнокультурных черт и импортированных идей привёл к появлению своеобразной японской системы управления. После того как страна Восходящего солнца в середине 60-х стремительно взошла на мировую арену в качестве высокоразвитой, в экономическом смысле, страны, экономисты всего мира стали искать причины успеха японской экономики. Одной из причин оказался японский тип менеджмента. Большинство исследователей отмечают, что причина ведущей роли Японии в области производительности не представляет мистического секрета. Причина здесь одна– хорошее управление.

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов–человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или “группизм” максимально эффективно. Чем же отличается японские методы управления от методов, которые используются в других странах? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д. )Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных управляющих (банто), которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века, их дальнейшей трансформации в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества.

Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям, и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Следует отметить , что с середины 70-х годов ХХ века появляются новые черты портрета высшего управляющего. Их возникновение связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями–так называемая система “быстрого пути”, расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приёма в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

В заключении хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия работающие “по-японски” уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

    Список использованных источников
    и литературы
    Источники

Агафонов С. Японский способ жизни // Известия. 1993. 5 ноября. Агафонов. С. Японская модель больше не нравиться японцам // Известия. 1993. 20 ноября.

Кикути Т. Финансовые и организационные проблемы японских предприятий //ВЭ. 1994. №8.

    Морито Акио Сделано в Японии М. : Прогресс, 1993. 300 с.

Овчинников В. В. Ветка сакуры. М. : Молодая гвардия, 1975. 288 с. О Японском опыте управления //ВЭ. 1990. №5.

Румянцева Менеджмент на рубеже нового столетия //Российский экономический журнал . 1994. № 11.

Современный менеджмент // Российский экономический журнал. 1995. № 9, 10, 12 Тоё Кэйдзай. Токио. , 26. 09. 1987.

The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shimbum, 26. 12. 1987. The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shimbum, 07. 11. 1987. The Japan Economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shimbum, 04. 09. 1992. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёадзи. М. : Политиздат, 1986. 225 с. Шмендер Б. Корпорация Япония: что ждёт её впереди //За рубежом. 1994. № 29. Японские парадоксы //ВЭ. 1993. № 8.

    Литература

Аоки М. Фирма в японской экономике: Пер. с англ. СПб. : Лениздат, 1995. 325 с. Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М. : Прогресс, 1992. 32 с.

    Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М. : Наука, 1988.
    Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М. : Знание, 1994. 173 с.

Вудкок М. , Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М. : Дело, 1995. 270 с. Генезис Японского капитализма. М. : Наука, 1991. 56 с.

Гердер И. Г. Идеи к философии истории человечества. М. : Наука, 1977. 381 с. Герчикова И. Н. Менеджмент. М. : Изд-во "Юнити", 1994. 215 с. Гильперин А. Л. Очерки социально политической истории Японии в период позднего феодализма. М. : Наука, 1983. 234 с.

Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М. : Дело, 192 с.

Дойч И. Американский менеджмент на пороге 21 века. М. : Наука, 1996. 269 с Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М. : Дело, 1996. 272. Жданов С. Экономические модели и методы в управлении. М. : Дис, 1998. 176 с. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М. : Прогресс, 1998. 232 с. Искусство менеджмента. М. : Финпресс, 272 с.

История менеджмента / Под ред. Валового Д. М. : ИНФРА, 1997. 256 с. Каору И. Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. 295 с. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М. : Прогресс, 1987. 250 с.

    Коротков Э. Концепция менеджмента. М. : Наука, 1998. 304 с.

Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М. : Россмен, 1995. 491 с.

Латышев И. А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М. : Наука, 1970. 86 с.

Масанори Моритани Современные технологии и экономическое развитие Японии. М. : Наука, 1986. 150 с.

Матрусова Т. Н. , Япония: материальное стимулирование в фирмах. М. : Наука , 1992. 194 с.

    Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1, 2, 3.
    Менеджмент в России и за рубежом. Июль, август 1997.

Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М. : Дело, 1998 . 312 с.

    Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Время руководителя:
    эффективность использования. М. : Прогресс, 1994. 304 с.

Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента. М. : Дело, 1997. 156 с.

Окумура Хараси Корпоративный капитализм в Японии. М. : Наука, 1986. С. 245. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М. : Наука, 1993. 230 с.

    Очерки Новой истории Японии М. , 1956. 320 с.
    Паркинсон С. Искусство управления. М. : Дело, 1997. 256 с.

Певзнер Я. А. Государственно-монополистический капитализм в Японии // Сб. Япония: Экономика и политическая история. М. : Наука, 1989. 304 с. Пронников В. А. , Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М. : Наука, 1995. 175 с.

    Переломов Л. С. Слово Конфуция. М. : Фабула, 1992. 235 с.

Пшенников В. В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М. : Наука, 1997 . 150 с. Роджер Муэрс Эффективное управление. М. : Финпресс, 1998. 128 с. Современный монополистический капитализм: Япония. М. : Наука, 1981. 356 с. Соколов А. И. Япония экономика и образование. М. : Наука, 1982. 230 с. Сутягина М. В. Группа Сумитомо. М. : Наука, 1979. 359 с.

Сутягина М. В. Соотношение Японских монополистических групп // Япония. Ежегодник. М. : Наука, 1978.

    Судзуки Д. Т. Дзэн-Буддизм. Бишкек. : Одиссей, 1993. 672 с.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М. : Автор, 1993. 250 с. Управление фирмами в Японии. М. : Наука, 1969. 250 с.

    Уткин Э. История менеджмента. М. : Наука, 1997224 с.
    Уткин Э. Управление компанией. М. : ЭКМОС, 1997. 304 с.

Чернышев В. Н. Человек и персонал в управлении. М. : Финпресс, 1997. 568 с. Шимизу Р. Высшее управление Японскими фирмами: пер. с англ. Спициной. М. : Изд-во восточной литры, 1989. 200 с.

Шонбергер Ш. Японские методы управления производством. М. : Наука, 1988. 290 с. Шредер Г. Руководить сообразно ситуации: пер. с нем. М. : Прогресс, 1994. 160 с.

    Эддоус М. Методы принятия решений. М. : Дело, 1997. 590 с.
    Эти невероятные Японцы. М. : Прогресс, 1992. 57 с.
    Юнг К. Г. Архетип и символ М. : Наука, 1991. 276с.
    Япония наших дней. М. : Наука, 1983. 300 с.

Ясуока Сигэоки История Мицуи: пер. с японского. М. : Прогресс, 1986. 245 с. Яккока Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М. : Довгань, 1997. 354 с.

    Статьи
    Агарков В. Япония готовится к прыжку в 21 век //ЛГ. 1998г.

Белоконь Ю. Открытость экономики и экономический прогресс: опыт Японии… // Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1.

Брагина Е. Малый бизнес в развивающихся отраслях на фоне мобилизации //Мировая экономика и международные отношения. 1998. №6.

Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 8, 9. 5. Геронин Н. Япония: что такое пожизненный найм //Союз. 1990. № 17. Енемура Н, Цукамото Х. Опыт послевоенной Японии в реформировании экономики //ВЭ. 1992. №11.

7. Лукашенко О. Побываев С. Японская экономическая реформа //ВЭ. 1994. №4. Комаров С. Корни японского феномена. //Экономика и жизнь. 1997. № 5. Кузьмин Ю. Колёса японского прогресса // Международная жизнь. 1992. №5. , № 7. 10. Ольдерогге Д. А. Иерархия родовых структур и типы большесемейных домашних общин // Социальная организация народов Азии и Африки. М. , 1985. С. 6-19. 11. Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен //Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

    12. Спескончук Ю. В ожидании чуда //Новый мир 1991. №2.
    13. Япония конец чуда // За рубежом. 1996. №21.
    Справочники
    Япония. Справочник. М. : Наука, 1994. 325 с.

2. Зарубежная Азия. Вост. и Центр. // Страны и народы. М. : Мысль. 1982. 284 с.

Страницы: 1, 2, 3