Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - (реферат)

Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - (реферат)

“Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией”. [62 О японском опыте управления. // ВЭ. 1990. №5. С 42. ] Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. [63 Там же. с. 43. ] Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. [64 Белоконь Ю. Открытость экономики и экономический прогресс; опыт Японии…//Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1. С. 28. ] Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании “Panasonic” И. Мацусита основывает творческую лабораторию “Дойкай” для исследования новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

“Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели”. [65 Пшенников В. В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М. : Япония сегодня, 1997. С. 137. ]

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году: “Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей”. [66 Овчинников В. В Ветка сакуры. М. : Молодая гвардия, 1987. С. 230. ] Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того что бы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует , хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присуцтвуют все вышеперечисленные принципы управления

    1. 3. 1 Поведение работника в организации.

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: “.... в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и религиозные категорические предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе.... ” (М. Йосино). [67 Агафонов С. Японский способ жизни // Известия. 1993. 5 ноября. ] Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, “вертикальный” тип отношений является характерным и определяющим “лицо” японского общества. [68 Чернышев В. Н. Человек и персонал в управлении. М. : Финпресс, 1997. с. 263. ] Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены “Законом о корпоративной реорганизации”, согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. “Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего”. [69 Геронин Н. Япония: что такое пожизненный найм. //Союз. 1990. №17. С. 3. ] Формула “предприятие есть люди” является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией “человеческого потенциала” можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. [70 Овчинников В. В. Ветка сакуры. М. : Молодая гвардия, 1987. С. 156. ] Вот как описывает процесс группового принятия решений американский специалист по менеджменту Ричард Халлоран:

“В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика”. [71 Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М. : Наука, 1993. С. 31. ]

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения “Х” и “Y” японцы развили и успешно применяют модель “человеческого потенциала”, согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция “человеческого потенциала” защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. [72 Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М. : Наука, 1993. с. 29. ]

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору, автор исследований по японскому менеджменту, советует:

“Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. [73 Каору И. Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 201. ]

Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах”. [74 Каору И. Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 34. ] Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

    1. 3. 2 Система управленческого контроля.

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. [75Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. М. : Дело, 1998. С. 64. ]

Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы “Мацусита”. В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:

для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов. [76 Каору И. Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 29. ] Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов. Подготовка плана каждого отделения.

    Подготовка проекта бюджета отделения.
    Подготовка проекта плана филиала.
    Проверка и утверждение планов филиала.

Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется “документом с королевской печатью”. Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что “документ с королевской печатью” рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в“документе с королевской печатью”пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. [77 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 31. ] Необходимо отметить, что управленческий контроль над выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово “контроль” связана не с моделью “выявление наказание”, а “проверка-помощь”). [78 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. с. 32. ] Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за “преданность своему делу как образец для коллег”. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. [79 Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М. : Наука, 1993. С. 82. ]

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел “вознаграждения” в книге правил компании “Хитачи” стоит перед разделом “наказания”. Фирма выпустила документ, озаглавленный “Главные принципы “Хитачи”. В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе. [80 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 39. ] Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует “тактику лозунгов”, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу “не допустит” в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. [81 Шредер Г. Руководить сообразно ситуации. / пер. с нем. М. : Прогресс, 1994. С. 137. ]

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

    1. 3. 3 Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. [82 Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М. : Наука, 1993. С. 143. ]

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. [83 Геронин Н. Япония: что такое пожизненный найм. //Союз. 1990. №17. С. 10. ] Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. [84 Там же. с. 13. ]

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: “В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы”. Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму. [85 Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М. : Наука, 1993. С. 145. ]

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. [86 Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М. : Россмен, 1995. С. 239. ]

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

    1. 3. 4 Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение “за отсутствие недостатков”, которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться. групповая деятельность

    применение методов управления качеством
    взаимосвязь с рабочим местом
    деловая активность и непрерывность функционирования

взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

    атмосфера новаторства и творческого поиска

всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области [87 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 67. ] Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.

    подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
    деятельность кружков качества.

инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства. )

    использование статистических методов.

общенациональные программы по контролю качества. [88 Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы... М. : Наука, 1993. С. 56. ]

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

    содействие совершенствованию и развитию предприятия

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы [89 Шонбергер Японские методы управления производством. М. : Наука, 1988. С. 182. ] Управлением качеством имеет многие преимущества:

Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. “Знание - сила” - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так: ) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих. [90 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 78. ] За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии. [91 Там же. с. 129. ] В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так: Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Функциональное управление. [92 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. с. 135. ] 1. 3. 5 Профсоюзы.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит “Хитачи”, потом, что работает на заводе “Хитачи”, и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз. [93 Япония наших дней. М. : Наука, 1983. С. 59. ]

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда. [94 Румянцева менеджмент на рубеже нового столетия. // Российский экономический журнал. 1994. №11. с. 23. ]

На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию “Содзянкай”. “Содзянкай” - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия. [95 Каору Японские методы управления качеством. М. : Экономика, 1989. С. 99. ] Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих. [96 Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен. // Мировая экономика и международные отношения. 1998. №5. С 54. ]

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам

    ***

Таким образом, обобщая всё выше сказанное, мы можем сделать определённые выводы. В силу того, что Япония - маленькая страна, плотность населения высока, ресурсы ограничены, природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Данное свойство общественного сознания японцев формировалось веками, под влиянием общенациональных, этнических и религиозных установок. Влияние установок Конфуцианства и Дзэн-буддизма, привело к тому, что в общественно-психологическом плане доминирует идеи коллективизма, или группизма. И деятельность отдельной личности рассматривается только в рамках группы. Влияние Конфуцианства связано также с культом семьи (иэ), и его влиянием на хозяйственную жизнь японцев, отсюда вытекает идея “фирма– одна семья”. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. В своей книге “Искусство японского управления” А. Атос и Р. Паскаль отмечают: “Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)”. При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет “обожествления” руководителя - он “досягаем”. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру. Однако японскую систему управления следует воспринимать именно как синтез традиционных установок и импортированных идей. Огромное влияние оказал период оккупационной системы, при котором японская экономика испытывала огромное влияние со стороны США. Традиционные методы управления не исчезли, а органически слились с новыми идеями принесёнными американцами, что в итоге привело к появлению новой управленческой концепции, которая в корне отличалась от европейского менеджмента. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях. Японский метод управления отличается от методов, используемых в других странах, прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. А в американском и европейском менеджменте основная цель максимализация прибыли. Из этого различия вытекают основные признаки японского менеджмента: гарантия занятости и создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации, управление основанное на информации, управление ориентированное на качество, постоянное присутствие руководителя на производстве, поддержка чистоты и порядка. На основе этих признаков и складываются основные принципы японского управления, главными из которых являются пожизненный найм и групповое принятие решений.

    Глава 2. Социальный портрет руководителя крупной компании.
    2. 1 Исторические корни института высших управляющих.

В большинстве работ отечественных и зарубежных специалистов, содержащих анализ японской системы управления, главное внимание уделяется таким её особенностям, как философия патернализма, групповое принятие решений, пожизненный найм, повышение заработной платы и продвижение по службе в соответствии с возрастом и стажем работы. Однако управленческое звено японского управления компаниями высшие управляющие, как правило, остаются за рамками исследований. В связи с этим представляет интерес процесс формирования основных черт социально экономического портрета высших управляющих в Японии, критерии их подбора и распределение обязанностей, величина доходов.

Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала-собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении компаниями играют менеджеры. Расширение масштабов капиталистических предприятий обусловило процесс обособления функции управления и передачи её в руки профессиональных менеджеров, способных определить, какая политика в данной ситуации наилучшим образом соответствует объективным процессам и обеспечивает наибольшие прибыли. [97 Современный монополистический капитализм: Япония. М. : Наука, 1981. с. 123. ] Появление института высших управляющих следует связывать с периодом феодализма, так как в этот момент истории Японии начинают складываться будущие концерны современной Японии , а именно торгово- промышленные дома, самые известные и старейшие это: Мицуи, Сумитомо, Мицубиси. Образование торгово-промышленных домов приходится на 16 век. Именно с появлением в японской экономике того периода такой структуры как торгово-промышленный дом, следует связывать и появление специфического института высших управляющих. [98 Очерки Новой истории Японии. М. : 1956. с. 206. ] Социальная организация японского феодального общества, характеризовалась специфической системой, которая сделала семью (дом) основной единицей торговой и промышленной деятельности. Она также способствовала тому, что из практики использования главного приказчика (банто), как опоры главы торгового дома, вырос специфический институт высших управляющих. Термин “банто” до последнего времени использовался для характеристики отношений между главой фирмы и высшими управляющими. [99 Гильперин А. Л. Очерки социально политической истории Японии в период позднего феодализма. М. : Наука, 1983. с. 50. ]

Ведением дел в торгово-промышленых домах занимались так называемые “банто” –или старшие приказчики и управляющие, проникнутые феодальной преданностью к главе дома. Японские концерны, такие как Сумитомо и Мицуи разработали крепкую и совершенную систему “банто”, ещё с феодальных времён. “Банто”–это наёмные служащие, высшие “банто” выполняли функции высших менеджеров, вместе с тем они не располагали той свободой действий, которой располагают современные менеджеры. Однако, даже в крупных японских концернах ко времени окончания Второй мировой войны (1945 г. ) была ещё действенна система феодальных взаимоотношений по типу “сеньор-вассал”, как между семействами возглавлявшими дзайбацу и служащими, так и между служащими различных рангов. Подобная система пронизывала всё японское общество. [1 Ясуока Сигэоки История Мицуи : пер. с японского. М. : Прогресс, 1986. с. 57. ] Что касается найма высших служащих, то существовала система отбора наиболее способных, обучения и воспитания в духе “традиций дома” с последующей расстановкой на руководящих постах и щедрого вознаграждения за деловые качества, преданность фирме и интересам семейства. Обычно служащие дома, вплоть до самых высших, подписывали письменную клятву верности компании и её хозяину. Переход их на службу в другую компанию считался позором и нарушением морального кодекса. [101 Сутягина М. В. Группа Сумитомо. М. : Наука, 1979. с. 77. ] Служащие одного концерна образовывали, своеобразный клан, члены которого были связаны между собой родственными связями. Система подчинения строилась по ступени: глава семейства, члены семейства, высшие банто (дайбанто), управляющие среднего звена (побанто), низший административный аппарат. [102 Сутягина М. В. Соотношение японских монополистических групп // Япония. Ежегодник. М. : Наука, 1978. с. 203. ]

Эта система обеспечивала японские концерны преданными и исполнительными кадрами наёмных служащих на всех уровнях от рядового рабочего до генерального директора. Были и недостатки такой системы: архаичность, подавление энергии и личности и прав человека. Однако, как отмечалось выше, данная система сохранилась вплоть окончания Второй мировой войны.

    2. 2. Японские управляющие на современном этапе.

На протяжении почти всего послевоенного периода состав в японских акционерных компаниях был примерно одинаковым: председатель правления, президент, вице президент, управляющий директор, директор распорядитель, исполнительный директор, а также директора возглавляющие ключевые отделы компании. Кроме того в ряде фирм имеются исполнительные вице-президенты, генеральные консультанты. Часто, однако, на эти посты назначаются в порядке “почётного продвижения”, так как занимающее их лицо не несёт весомых обязанностей и не принимает активного участия в принятии решений. [103 Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами: пер. с англ. Спициной. М. : Изд-во Восточной лит-ры, 1989. с. 128. ]

Высшее звено управления японских компаний характеризуется не только относительной стабильностью должностного состава, но и устойчивостью их численности. Так в конце 50-х начале 60-х годов на 10000 занятых приходилось примерно 17 представителей высшей администрации, а в конце 70-х начале 80-х– 18 представителей высшей администрации. [104 Там же. с. 136. ] Важную роль, которую играет высшее звено управления, обуславливает вполне определённые требования к кандидатам на соответствующие должности. При этом учитываются цели компании, а также набор персональных качеств, необходимых для выполнения функций, возложенных на высших управляющих. Опрос, проведённый в начале 60-х годов, показал, что основным критерием при подборе кандидатов на пост высшего управляющего являлись способность к принятию оперативных решений (11, 4%), специальные знания в области технических проблем (16%), общие знания в области предпринимательства (37, 4%). В компаниях исследованных в первой половине 80-х годов, при подборе кандидатов на высшие управленческие должности, наибольшее внимание уделялось на способность лидировать (53, 2% компаний), здоровье (46, 8%), решительность (46, 8%), проницательность (27, 7%), умение привлекать к себе людей (25, 1%), чувство ответственности (17%). [105 The Japan economic Journal. Tokyo. : Nihon keizai shinbum 7. 11. 1987. c. 53. ]Столь явное перемещение акцентов на черты характера объясняется, видимо усложнением условий предпринимательской деятельности в период после перехода к умеренно низким темпам экономического роста, резкое обострение конкурентной борьбы, особенно усиливает значение неординарного мышления как неотъемлемого слагаемого качеств делового человека.

Примером современного высшего управляющего может служить Акио Морита, являющийся одним из основателей электротехнической корпорации “Сони” и председателем её правления. Его портрет включает в себя многие характеристики лидеров делового мира Японии. Обладая настойчивостью, разносторонними, незаурядными способностями, умением принимать самые неожиданные, рискованные решения в любом направлении деятельности, будь то сфера производства новой продукции, подбор управленческих кадров или взаимодействие с персоналом, А. Морита из небольшой компании, в которой работало в период её основания в конце 40-х всего 20 человек, сформировал корпорацию, получившую известность во всех странах мира. [106 Морита Акио Сделано в Японии. М. : Прогресс, 1993. с. 17. ] Деловые качества японских высших управляющих привлекают внимание многих зарубежных кампаний. Вследствии этого ведущие менеджеры японцы с середины 80-х годов начали получать от зарубежных фирм предложения о заключении контрактов на работу. Так, “Американский банк национального развития” в конце 1987 года пригласил на работу, в своём финансовом департаменте, сроком на семь лет Н. Ватанабэ, бывшего эксперта по странам Латинской Америки экспортного отдела компании “Мицубиси дзидосё”. Н. Ватанабэ родился в 1932 году, поступил на работу в группу “Мицубиси” после окончания испанского отделения Токийского института иностранных языков в 1956 г. Он работал в течении 16 лет представителем отдела маркетинга и координации в Сальвадоре и Гватемале в 1984 году, был признан в отделе лучшим экспертом по зарубежным странам. [107 Японские парадоксы //Вопросы экономики. 1993. №58 С. 23. ]

    2. 2. 1 Система подготовки японских управляющих.

Страницы: 1, 2, 3