РУБРИКИ

Управление предприятием - (шпаргалка)

 РЕКОМЕНДУЕМ

Главная

Валютные отношения

Ветеринария

Военная кафедра

География

Геодезия

Геология

Астрономия и космонавтика

Банковское биржевое дело

Безопасность жизнедеятельности

Биология и естествознание

Бухгалтерский учет и аудит

Военное дело и гражд. оборона

Кибернетика

Коммуникации и связь

Косметология

Криминалистика

Макроэкономика экономическая

Маркетинг

Международные экономические и

Менеджмент

Микроэкономика экономика

ПОДПИСАТЬСЯ

Рассылка

ПОИСК

Управление предприятием - (шпаргалка)

p>Организационно стабилизирующие методы - это методы с помощью которых устанавливаются долговременные взаимосвязи между участниками совместной деятельности (работниками аппарата управления), способы формирования организационных структур аппарата управления , разработка специальных положений о службах аппарата управления , устный инструктаж.

Организационно распорядительные методы - это методы с помощью которых корректируются долговременные организационные связи и отношения. Связаны с текущей деятельностью.

Организационно дисциплинарные методы - это методы с помощью которых восстанавливается запланированный механизм функционирования.

    30. Экономические методы управления.

Экономические методы- это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов , но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей , активизируют их труд . повышают деловую активность предприятий , фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы , специфические законы рыночной экономики , а также принципы вознаграждения за труд , имеющие определенные особенности в каждой фирме , предприятии. Система экономических методов в рыночной экономике отличается большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров , услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии , налоги , акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение должно одинаково относится как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами так и между предприятиями и их персоналом на основе контрактов .

    Социальные методы управления.

Социальные методы- это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения. Существует комплекс методов по решению этой внутри

фирменной задачи - это социальное исследование , планирование и регулирование. Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье , здоровье и др. ).

Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально - бытовых условий, квалификации работников структуры персонала.

Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т. е. такого состояния когда и руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

    Психологические методы управления.

Психологические методы- это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий , при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы.

Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.

Особенностью психологических методов является то, что они не требуют сколько нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов:

методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость; методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное сопровождение и т. д. ); методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме.

    Особенности организационных методов управления.

Организационно- административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Возможны три формы появления организационно-административных методов: 1. обязательное предписание( приказ, запрет и т. п. );

    2. согласительные(консультация, разрешение компромисса);

3. рекомендации, пожелания(совет, разъяснение, предложение, общение и т. п. ). Организацинно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны к исполнению в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления(регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления(подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования , нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования. В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило с тремя типами подчинения:

    1. вынужденное и внешне навязанное.

2. пассивное. Для него характерно удовлетворение , связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.

    3. осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности вся система пронизана организационно распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т. д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению .

    34. Управление производительностью на предприятии.

Управление производительностью - составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью, так же , как и управление вообще, на научную основу было впервые поставлено Ф. У. Тейлором, который “упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может а нормальных условиях не замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени”. Подход , предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался также, как и работа оборудования. Большое значение в управлении производительностью на предприятии имеют системы материального и морального стимулирования работников.

С невозможностью проведения детального нормирования и контроля норма превратилась в диапазон, и задачей управленцев стало стимулирование работников трудится ближе к верхней границе диапазона, то есть более производительно. Улучшение работы компании большей частью зависит от методов и способов управления ею (хотя, как известно многое определяется и внешними факторами). Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? 50% - ная производительность - обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения.

70%- ная производительность - тот уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы не выгодна.

100%- ная производительность - взята за точку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%.

120%-ая производительность - тот уровень- на который ориентирует система материального поощрения.

Уровень такой производительности в нашей стране достигается подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы. Это объясняется тем, что 100% - му уровню производительности соответствуют невысокие заработки, поэтому отделы, занимающиеся нормированием работ, закладывают соответствующие перевыполнения , т. е. занижают норму. Однако, если рабочий выполняет нормы на 120 % , Э то они через некоторое время автоматически поднимаются. Таким образом уровень производительности зависит не от качества нормирования, а от системы оплаты труда.

135%-ная производительность - может быть достигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами.

Существующие весьма многообразные методы нормирования труда подразделяются на 3 группы:

неформальные методы - весьма субъективны и не точны, хотя и довольно просты и относительно дешевы. Эти методы основываются на мнении экспертов. Полуформальные методы - базируются на наблюдениях за работниками. Формальные методы - базируются большей частью на положениях Ф. Тейлора и Ф. Гильберта, однако адаптированных применительно к современным условиям, предполагающем использование математического аппарата.

Определяющую роль в организации стимулирования играет мотивация. Важность вопроса мотивации вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управлении. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации, разработанная в 40-е годы Абрамом Маслоу.

    35.
    36.
    37.
    38.
    39.
    40.
    41. Механизм формирования методов управления.
    Методы должны обеспечивать:
    а) высокую эффективность деятельности фирмы, организации;
    б) активную творческую деятельность каждого работника;

в) четкую организацию производственной и управленческой деятельности; г) слаженную, гармонично увязанную работу всего персонала фирм.

    Принципы формирования методов управления:

а) сочетание интересов личных, коллективных и общественных; б) методы должны представлять из себя систему;

в) должны быть объективными (в основе должны лежать законы).

Механизм выбора методов управления включает следующие действия: анализ, исследование и оценку ситуации, характера интересов участников совместной деятельности;

    выявление направлений воздействия;
    выбор состава и содержания методов;
    обеспечение условий для применения выработанных методов;
    осуществление практической работы по применению методов.
    Механизм оценки управленческих решений:

управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты; при выработке управленческих решений необходимо выявление нескольких вариантов; при выработке управленческих решений должны использоваться и количественные и качественные методы обоснования;

необходимо учитывать вероятностный характер социальных явлений; необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения; должны использоваться современные средства вычислительной техники; необходимо рациональное разделение труда между руководителем и работником, разделение ответственности.

42. Особенности функций как элемента системы управления предприятием, их взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного хозяйствования.

Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из них–это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй признак отражает специфику объекта управления– это специализированные виды управленческой деятельности. Общими функциями управления являются:

    целеполагание – управленческая работа по выработке целей;

планирование – это разработка модели функционирования предприятия на определенный период; организация –это объединение людей для совместной деятельности, а также факторов производства (рабочая сила, предметы и орудия труда) и управления; координирование – это процесс уточнения взаимосвязей между элементами управления; регулирование – это процесс поддержания взаимосвязей с частями системы; стимулирование (мотивация) – выработка способов активизации деятельности людей; учет – это фиксация состояний управляемого объекта;

анализ –это работа по выявлению причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления;

контроль –выработка мер устранения отклонений от заданного режима функционирования и обеспечения их реализации.

    Конкретные функции управления (их примерно около 25):

управление основным производством; управление вспомогательным производством; упр-е технической (технологической, конструкторской) подготовкой производства; упр-е финансами; упр-е мат. -техн. снабжением; упр-е капит. строительством; упр-е инновациями и т. д.

    Общие и конкретные функции связаны между собой.

Взаимосвязь с целями, принципами и методами рыночного хозяйствования: Принцип целеполагание – представлен в виде дерева цели.

Принцип функции планирование –прогнозирование, моделирование, программирование, сбалансированность, реалистичность, объективность, оптимальность.

Принцип осуществления функции руководство – связан с функциями выработки целей и координацией: принцип работы с персоналом (подбор и расстановка кадров);

    активизация трудовой деятельности персонала;
    формирование оптимального стиля руководства;
    установление норм поведения персонала.
    Принцип осуществления функции контроля:
    контроль должен быть предупреждающим;
    своевременный;
    всесторонний;
    непрерывный.

43. Соотношение централизации и децентрализации в системе управления предприятием.

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

Централизация(сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе) при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это нерядовые ситуации, а носящие экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий. Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

перегрузке высших органов управления, т. к. им приходится решать текущие задачи; снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления; снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

    запаздыванию и искажению поступающей информации;

снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов; снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и др. крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае: нарушается принцип единоначалия;

    возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления; усложняется контроль за функционированием системы управления; возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.

    44. Нормативы управляемости, их назначение и использование.

Ввиду ограниченных возможностей, человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы ступеней управления было минимальное число. Ступень управления– это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья –это обособленные подразделения аппарата управления или отдельные исполнители функций.

Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и в конечном счете–на эффективность производства. При формировании оргструктур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

45. "Плоские" организационные структуры: преимущества и недостатки.

Единство системы управления достигается взаимодействием вертикальных и горизонтальных управленческих организационных связей и отношений. "Плоские" организационные структуры –количество уровней минимально. Один из принципов управления гласит: надо стремиться к тому, чтобы число ступеней управления было минимальным. Известно, что при передаче информации от одного элемента к другому наименьшие искажения и максимальная скорость достигаются лишь при прямой, непосредственной связи. Введение в структуру промежуточных элементов снижает скорость передачи и увеличивает искажение информации. Но в тоже время есть норма управляемости, т. е. количество работников или подразделений аппарата управления, деятельность которых может эффективно координировать один человек–4-9 человек. Кроме того, руководитель должен быть "универсальным", т. е. разбираться во всех вопросах, что в настоящее время просто невозможно. "Плоские" оргструктуры используются чаще всего там, где необходима постоянная координация, а это, как правило, временные структуры.

46. "Вертикальные" организационные структуры: преимущества и недостатки.

"Вертикальные" организационные структуры –большое количество уровней управления ( может доходить до 15 и более). Таким образом, в системе управления создается иерархия подчиненности и ответственности.

Преимущества: в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и, следовательно, персональной ответственности каждого исполнителя за порученное дело и за результат работы своих подчиненных, исключается дублирование полномочий и противоречивость команд, максимальная разгрузка руководителей, дает большую возможность для продвижения по службе.

Недостатки: усложняется контроль за выполнением команд, увеличивается срок принятия решений, перегружаются информационные каналы, структура способствует увеличению численности аппарата управления, снижается оперативность управления.

47. Оргпроектирование систем управления: понятие и содержание.

Методологической основой построения оргструктуры управления является ее соответствие уровню и характеру развития производительных сил. Взаимосвязь производительных сил и оргструктуры управления опосредуется производственными отношениями, определяющими структуру производства и управления. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выполнение такой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктуры учтены следующие требования:

системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления; оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей;

четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры;

способность к быстрой реакции на изменения в объекте, т. е. обеспечение оперативности управления;

обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией;

гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы управления– к внешней среде; минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа: Аналитический –изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т. п. ; Проектный –собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т. п. ;

Организационный – непосредственное создание и внедрение на предприятии новой структуры.

48. Принцип управления "единоначалия" и "единства распорядительства".

Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятельности системы управления необходимо единство координирования. В этом сущность данного принципа, обеспечивающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех участников совместной деятельности. Однако этот принцип успешно может сочетаться с делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех исполнителей. Единство распорядительства. Четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица. В этом заключено главное данного принципа.

Ориентация на использование преимущественно горизонтальных связей не устраняет необходимости применения властных полномочий субъектами. Однако их роль на отдельных этапах управленческого цикла значительно меняется по сравнению с традиционным подходом, а именно: выработка управленческих решений и контроль за их реализацией должны осуществляться на демократической основе с использованием в максимально возможной степени интеллектуального потенциала всех сотрудников, многообразных форм и методов участия людей, общественных формирований и этим самым учета интересов собственников, слоев и групп общества, обеспечения творческого, заинтересованного, активного участия каждого человека в управлении делами общества, фирмы и т. д.

На стадии реализации управленческих решений, координирования и регулирования действий исполнителей важная роль единоначалия сохраниться, т. к. оно необходимо для обеспечения согласованного взаимодействия всех участников динамично изменяющегося процесса реализации решения. В связи с этим появляется необходимость выяснения соотношения понятий "организация деятельности", "организация управления" и "организационное отношение".

49. Принцип делегирования задач и полномочий в организационных структурах управления: понятие и содержание.

Делегирование –передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия –ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу.

Соотношение власти и полномочий: власть –право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

50. Функция управления "мотивация": понятие, содержание, методы.

Функция "мотивация"включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами: а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом; б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

    г) единство интересов работника, фирмы и общества;
    д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

    Мотивация должна:
    ориентироваться на конечные результаты деятельности;

направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

    51. Программно-целевое управление: понятия и особенности.

В современном менеджменте широкое распространение имеет программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных результатов и целей. Практически это означает, что ставиться определенная цель, и для ее реализации разрабатывается соответствующаяпрограмма.

Под программой понимают единый, целый, завершенный комплекс обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам, исполнителям и срокам осуществления межфункциональных и (или) межорганизационных мероприятий по достижению какой-либо приоритетно значимой цели, реализуемой организационно обособленными участниками.

    Стандартная матрица для составления программ имеет вид:
    № п/п
    Наименование
    Мероприятий
    Исполнители
    Сроки выполн.
    Мероприятий
    Необходимые
    Ресурсы
    Отметка о выполн. Меропр.
    1
    2
    3
    4
    5
    6

Программа представляет собой экономико-организационный документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организации их выполнения. Программно-целевое управление (ПЦУ) применяется в следующих случаях: когда реализация конечной цели зависит от множества промежуточных результатов, обеспечиваемых многочисленными службами;

когда реализуемая цель характеризуется сложностью и новизной выполняемых функций и работ;

когда реализация цели связана с выделением целевых ресурсов; когда реализация целей связана с наличием сложных этапов.

ПЦУ необходимо, т. к. с его помощью можно предсказать будущее и на это будущее можно повлиять в процессе разработки ПЦУ.

    ПЦУ осуществляется в 4 этапа:
    Выработка четких формулировок и целей;
    Разработка реалистичных планов достижения цели;

Систематический контроль, измерение и оценка работы, состояние этой работы и результат;

Корректировка мер для достижения запланированных результатов, если меры были не эффективны.

    Наиболее важен второй этап – планирование.
    Планирование состоит:

Определение основных задач и мер для достижения поставленных целей; Оценка затрат и времени необходимого для выполнения каждого действия; Создание календарного плана действий и выполнения его в надлежащей последовательности;

Уточнение роли исполнителей, их взаимоотношений, а также делегирование полномочий для выполнения действий;

Выявление ресурсов необходимых для действий по реализации программы; Проверка сроков исполнения мероприятий и корректировка планов действий.

    Разработка планов действий в ПЦУ имеет следующее значение:
    Оценка практической возможности достижения целей;
    Выявление потенциальных проблем и необходимых последствий;

Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей; Создание основы для оценки затрат и разработки бюджетов и календарных планов; Определение того, какие взаимоотношения между участниками требуются и их формирование;

Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения цели.

52. Система управления персоналом предприятия: понятие, структура.

Руководители для обеспечения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее действенный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы.

Управление персоналом –это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Существует ряд типовых процедур, которые имеют место в любой организации при осуществлении работы с персоналом:

    Разработка системы (подсистемы) управления персоналом;
    Выработка деловой стратегии менеджмента персонала;

Формулирование стратегических, текущих и оперативных целей для фирмы в целом и ее подразделений в области менеджмента персонала;

Выявление текущих и перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их решения;

Выработка общих требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к партнерам фирмы;

Выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим;

    Разработка методов устранения таких несоответствий;

Обоснование состава необходимых технических средств для осуществления менеджмента персонала;

    Определение текущей и перспективной потребности в кадрах;
    Осуществление подбора и расстановки кадров;

Анализ состава и оценка качеств специалистов и работников предприятия; Разработка мер по стимулированию и мотивации труда персонала; Контроль за расстановкой и использованием кадров;

    Учет движения кадров и стажа работников;

Развитие персонала, включая обучение, переподготовку, дальнейшую специализацию. Цель системы управления персоналом –обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

    53. Оценка деловых качеств персонала: критерии, методы.

Требования к персоналу должны обеспечить качественный его подбор. Их можно свести в несколько основных групп:

    общие требования;
    требования к знаниям;
    физические требования;
    интеллектуальные требования;
    требования к личному поведению;
    требования к социальному поведению;
    требования к качествам руководителя.
    Рынок предъявляет к работнику свои требования:

а) способность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; б) оперативность в нахождении новых подходов и решений;

в) рынок требует постоянного и быстрого обновления. От работника требуется творческое мышление, поиск всего нового;

г) честность, требовательность, порядочность, масштабность и комплексность мышления.

    Критериями оценки могут служить:
    честность;
    этичность;
    уважение к личности;
    способность к коллективной работе;
    приверженность к исследованиям;
    новаторство;
    качество работы;
    приспособляемость;
    чувство гражданства;
    эффективность труда.

54. Потребность в кадрах предприятия: планирование и его методы.

Работники предприятия, исходя из своего места работы и роли в процессе производства, выполняют различные функции. Все работающие на предприятии в соответствии с принятой в РБ классификацией, подразделяются на две большие группы:

    промышленно-производственный персонал (ППП);
    непроизводственный персонал.
    Планирование и его методы:
    планирование системы ресурсов;
    набор персонала и создание резерва по всем должностям;
    отбор и оценка кандидатов;

определение з/платы и льгот, которые должен получить человек; профориентация и адаптация работников;

обучение персонала для эффективной работы в данной организации; оценка трудовой деятельности персонала;

    понижение, повышение, перевод и увольнение.

55. Развитие персонала: понятие, содержание, обучение и повышение квалификации.

Развитие и кардинальное изменение производства, переход к более сложным, наукоемким процессам, повышают требования к персоналу в сторону потребности в высококвалифицированных специалистах.

Все работники на предприятии различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд, у специалистов–категория. Деление руководителей на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления.

Квалификация –это возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности. Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается в процессе обучения, переподготовки и практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовки работника в рамках определенной специальности. Под повышением квалификации понимают образовательные мероприятия по приобретенной ранее профессии, а под переподготовкой – мероприятия по освоению других сфер деятельности.

В настоящее время существуют различные, хорошо зарекомендовавшие себя формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

    Система высшего и среднего специального образования.
    Краткосрочная подготовка.
    Обучение на производстве.

Повышение квалификации ( организованная со специальными программами и неорганизованная, т. е. работник самостоятельно повышает квалификацию).

Важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

    56. Менеджмент: понятие, основные положения, особенности.

В английском энциклопедическом словаре менеджмент имеет несколько определений. Наиболее емкое из них – это "искусство управления". Управление –это специальная интеллектуальная деятельность людей, осуществляемая для перевода объекта-системы из исходного (начального) состояния в желаемое (запланированное).

Субъект – это тот, кто воздействует на объект управления. Объект – это то, на кого воздействуют.

    Руководитель Подчиненный

Менеджмент имеет два основных функциональных назначения –науки и практики. Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента связана с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.

Менеджмент –синтетическая наука. В нем используются результаты многих наук. В первую очередь–это экономическая теория и экономика отдельных отраслей хозяйства. Стержнем менеджмента выступают науки об управлении объектами разного рода–кибернетика, общая теория систем, исследование операций, структурный и функциональный анализ, а также собственно теория управления, рассматривающая проблемы организации дела и мотивации персонала.

Особая роль отводится психологии, как науке о человеке, его умении эффективно взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной деятельности. Здесь важно формирования благоприятного психологического климата в коллективах фирм, компаний, умение руководителей общаться с персоналом, вызывая энергию, энтузиазм, творчество сотрудников, умение вести переговоры с партнерами. Главным в управленческой деятельности является установление согласованности действий участников совместной работы и поддержание этой согласованности в этом процессе.

Успешный менеджмент предполагает наличие 4 главных факторов, зависящих от менеджеров.

обязательное знание теории менеджмента, накопленного опыта успешного управления организациями;

умение применять теоретические положения в практической работе по управлению; обладание энергией, упорством, настойчивостью управлять бизнесом согласно теории и опыту;

    необходимо иметь желание динамично и эффективно управлять.

В основе менеджмента лежит теория рациональной бюрократии – каждый человек должен выполнять четко определенные работы.

    В современных условиях приоритетными признаются:
    гибкость системы управления;

адаптивность к условиям внешней среды, которая в условиях рыночного хозяйствования определяет стратегию и тактику организаций;

ориентация на социальные аспекты, связанные с жизнедеятельностью персонала и полное использование его интеллекта.

57. Деловая стратегия фирм: понятие, этапы и порядок разработки.

Деловая стратегия базируется на компетентном управлении, что означает понимание и учет интересов потребителей в сочетании с рациональным использованием ресурсов. В этом основополагающем правиле заложено большой силы противоречие, т. к. ориентация на высокое качество и доступные цены ведет к снижению прибыли фирмы. Однако умелое управление подразумевает умение балансировать эти противоречивые интересы и обеспечивать оптимальную прибыльность. В этом как раз и заключается искусство менеджмента рационально согласовывать противоречивые интересы участников экономической жизни.

Фирмы ориентируют свою деловую стратегию на постоянное стремление расширить масштабы дела, выпускать новые виды продукции, оказывать новые услуги, расширять рынки сбыта, не бояться рисковать. Однако при этом риск должен быть обоснованным.

В качестве стратегических целей используются такие как: объем продаж, доля продукции фирмы на рынках, размер прибыли, темпы роста прибыли, цена акций, дивиденды, уровень оплаты труда, качество продукции, а также цели в области социальной ответственности, производительности труда, инвестиций и др. Современная стратегия фирм опирается на предприимчивость большинства персонала. Процессу разработки стратегии предшествует составление сценария общего достояния окружающей фирму среды по экономическим, политическим, географическим, демографическим, социальным и иным сферам. Ведь от характера и состояния этих сфер зависит, что и где будут фирмы покупать и продавать.

    Стратегическое управление имеет ряд этапов:
    анализ и моделирование текущей и перспективной ситуации;
    выявление необходимости изменений в деятельности фирмы;
    разработка стратегии изменений;

разработка и использование надежных методов для осуществления этой стратегии; воплощение стратегии в жизнь.

58. Деловая стратегия фирмы: содержание, механизм использования.

Содержание деловой стратегии ориентировано на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ и высокую рентабельность хозяйствования.

    Состав деловой стратегии фирмы:

обоснование и определение миссии фирмы в предстоящем периоде; конкретизация видения фирмы и постановка целей;

формирование стратегии, направленной на достижение этих целей.

    Деловая стратегия фирмы состоит из следующих разделов:
    миссия фирмы;
    конкурентные преимущества;
    рынки сбыта продукции, работ и услуг;
    ресурсы, необходимые для деятельности;
    культура и компетентность управленческого персонала;
    программа развития сфер деятельности фирмы;
    продукция, ее характеристика, качество, надежность;
    организация дела;
    структурные изменения в сфере производства и менеджмента.

Деловая стратегия является неотъемлемой частью менеджмента фирмы, предопределяет характер ее деятельности.

Связь деловой стратегии с системой менеджмента и производственным циклом деятельности фирмы.

    59. Мотивация персонала: принципы, методы.

Мотивация –есть процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.

    Мотивация должна:
    ориентироваться на конечные результаты деятельности;

направляться на удовлетворение реальных интересов участников совместной деятельности;

принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

Управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах–материальной и морально- психологической, причем, они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами:

обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом; связь стимулов с целями деятельности фирмы;

дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

    единство интересов работника, фирмы и общества;
    сочетание материальных и моральных стимулов;
    сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.
    Современный взгляд:

расходование физической и духовной энергии в работе также естественно, как при игре или отдыхе;

внешний контроль и угроза наказания не является единственным средством заставить человека работать, этого можно достичь при самоуправлении и самоконтроле;

средний индивид желает не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

вознаграждение должно удовлетворять конкретные потребности. Главные из них: удовлетворение своего "я" и самоудовлетворение потребностей; способность к проявлению творческой работы широко распространено среди людей; интеллект среднего индивида используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

    Теории мотивации: Маслоу, Герцберга, Клеланда и др.
    60. Требования к деловым качествам менеджеров.
    Менеджер должен обладать:
    высочайшим профессионализмом;
    сочетанием в себе администратора и лидера;

умение учитывать интересы всех сторон, участвующих в бизнесе; широким интеллектуальным кругозором;

    высокой нравственностью;

умением изучать свое окружение и дело, которым он руководит; умением убеждать подчиненных в нужности дела;

умением ценить таланты сотрудников и избавляться от балласта; гибкостью, устойчивостью в мыслях и действиях.

    Требования к менеджеру:
    честность;
    этичность;
    уважение к личности;
    способность к коллективной работе;
    приверженность к исследованиям;
    новаторство;
    качество работы;
    приспособляемость;
    чувство гражданства;
    эффективность труда.
    61. Деловой цикл предприятий в условиях рынка (? )

Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по управлению качеством продукции типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1. маркетинг;

    2. НИОКР;
    3. материально-техническое снабжение;
    4. подготовка и разработка производственных процессов;
    5. непосредственно производство;

6. контроль, испытания, обследование продукции в процессе производства и выходной контроль;

    7. упаковка и хранение готовой продукции;
    8. реализация и распределение;
    9. монтаж и эксплуатация;
    10. техническая помощь в обслуживании;
    11. утилизация после использования.

В настоящее время более целесообразной представляется следующая структура: 1. маркетинг;

    2. НИОКР;

3. организационно-технологическая подготовка нового производства; 4. производство;

5. подготовка товара к функционированию (транспортирование, монтаж, пуск); 6. эксплуатация и ремонт;

Страницы: 1, 2, 3


© 2008
Полное или частичном использовании материалов
запрещено.