Управление предприятием - (шпаргалка)

– политическая - установление и поддержание порядка в группах; – экономическая - изыскание, производство и распределение ресурсов; – оборонительная - защита от врагов.

Например, египетские пирамиды требовали четкости в планировании, организации работы множества людей, контроля за их деятельностью.

I-й исторический период (до XVIII века) - накопление опыта управления. II-й исторический период (1776-1890) - индустриальный период. Работы А. Смита (государственное управление), Р. Оуэна (гуманизация производства) и другие. Возникновение фабрик как первичного типа производства и необходимость обеспечение работой больших групп людей. Индивидуальные владельцы не в состоянии наблюдать за деятельностью всех рабочих. Первые менеджеры - это лучшие работники, представляющие интересы владельцев на рабочих местах. III-й исторический период - период систематизации. Формирование науки об управлении.

Управление возникло из кооперации для координирования деятельности людей.

2. Понятие управления.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.

    Качество эффективного управляющего:
    – знание теории;
    – обладание энергией, здоровой психикой;
    – умение применять знания;
    – желание эффективно управлять.

Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики. Означает : ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;

стремление к повышению эффективности производства;
хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;

постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка; конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе обмена; необходимость использования современной техники при принятии решений. Управление применимо к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем); к различным сферам деятельности (управление в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениями в государственных и общественных организациях). Менеджмент использует в качестве объекта управления хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и т. д. ).

3. Сущность управления.

Сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей , участвующих в едином процессе .

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля , необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Особенности управленческого труда:

Умственный труд работников аппарата управления , состоящий из трех видов деятельности:

организационно-административной и воспитательной ( прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения );

аналитической и конструктивной ( восприятие информации и подготовка соответствующих решений );

информационно-технической ( документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции ).

2. Участие в создании материальных благ не прямо, а опосредственно ( косвенно через труд других лиц ).

    Предмет труда - информация.
    Средства труда - организационная и вычислительная техника.
    Результат труда - управленческие решения.

Управление - процесс перевода ( преобразования ) системы ( объекта ) из исходного состояния в желаемое.

4. Системы управления: понятие, состав элементов.

Системы управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Элементы:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. Требования : реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. Виды : стратегические - долговременные;

текущие - на 1 год;
оперативные - до месяца.

Принципы управления - правила осуществления управленческой. Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности . Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности. Бывают : общие и конкретные.

Общие : целепологание, планирование, организация, координирование ( регулирование ), стимулирование ( мотивация ), учет ( фиксация состояния управляемого объекта ), анализ ( выявление причин состояния управляемого объекта ), контроль ( выработка мер устранения отклонений от заданного режима ).

Конкретные : управление предприятием (основной деятельностью, персоналом ), управление вспомогательной деятельностью, управление финансами, управление МТС, сбыт, маркетинг и др.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы Персонал управления - работники, реализующие функции управления ( руководители, специалисты, технический персонал )

Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления ( исполнителей функций ), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

Техника управления - совокупность технических средств.

Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности ( законы, устав ......)

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов ( 1-9 ) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов ( 1-9 ).

5. Характер науки управления и способы использования в ней других наук.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта. Наука управления включает в себя: экономическая теория ( макро, микроэкономика );

    экономика и организация производства;
    психология управления;
    общая теория управления.

Использует науки : кибернетика, общая теория систем, системный анализ, системотехника, исследование операций и т. д.

Концепции теории практики управления:

Научное управление ( Ф. Тейлор ) - повышение эффективности производства. Использование методов науки и техники для достижения целей организации. Работа по управлению есть определенная специальность и каждая группа работников должна выполнять то, что она делает успешней всего.

Административное управление ( классическая школа ). Представитель - А. Файоль. Разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Управление - универсальный процесс из функций : планирование, организация и контроль.

Управление с позиций психологии и человеческих отношений. Представитель А. Маслоу. Повышение производительности производства в применении приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда.

Управление с позиций науки о поведении. Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности его человеческих ресурсов. Исследование аспектов социального воздействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организации, лидерства, изменение качества работы и жизни. Менеджмент как наука управления стремится найти и разработать методы и средства, которые способствовали бы более эффективному достижению целей организации исходя из сложившихся условий во внутренней внешней среде.

6. Управление как искусство.

Управление ( менеджмент ) опирается на теорию и практику управления, но является больше искусством, чем знанием так как представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание.

Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

7. Системный подход в управлении : понятие , сущность.

Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды. Система управления состоит из двух подсистем :

управляющей ( субъект управления );
управляемой ( объект управления ).

При изучении фирм как объектов управления главное значение имеют взаимные связи между мелкими объектами ( подразделениями ), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой. Система управления производством состоит из подсистем ( производственной, юридической, кадровой и др. ). В процессе жизнедеятельности системы управления производством происходит взаимодействие всех этих подсистем. Качество функционирования предприятия - системы гармонично зависит от того на сколько эти подсистемы гармонично взаимосвязаны между собой, а элементы системы соответствуют друг другу.

Главное свойство системы - целостность.

8. Принципы системного подхода, используемые при формировании и анализе объектов управления.

Принципы:

Любой объект анализа рассматривается в качестве системы, состоящей из подсистем;

Ориентация на изучение связей между элементами системы;

Рассмотрение исходит из динамической природы любого объекта анализа; Рассмотрение функционирования любого объекта как результат его взаимодействия с внешней средой при главной роли в этом процессе внутренних закономерностей объекта;

Учет избирательности свойств системы. Это означает, что в данной структуре интегрируется только отдельные из этих свойств, а другим из них должны соответствовать другие структуры;

Включение в понятие системы внешней среды;

Принятие во внимание существование взаимосвязей данного объекта с множеством других.

9. Понятие организации управления и ее принципы.

Под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижения общих целей.

Организация - анатомия предприятия. Управление - физиология. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предприятия.

Формальные - по воле руководства;

Неформальные - стихийно образованная группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения цели.

Принципы :

Ресурсы - целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов. Основные - это трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

Зависимость от внешней и внутренней среды. Организация не может функционировать изолировано. Внутренняя среда - цели, организационная структура, задачи, технология, люди; внешняя среда - клиенты, профсоюзы, банки, поставщики, учреждения и т. д.

10. Организационные отношения в системе управления предприятием.

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.

Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредованы устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. И рамках информационного - обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. Административное - управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической деятельности ( обмен опытом, проведение совещаний ......)

Отношения внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным как официальной, так и личной.

Если отношения связывают элементы структуры принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.

11. Виды управленческих организационных отношений.

1. Оганизационно-властные отношения -- опосредованы властью и полномочиями вышестоящих руководителей к подчиненными. Различают:

- распорядительные - обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Могут быть линейными и функциональными. Линейные - прямая связь между руководителем и подчиненными ( оперативное управление, прием и увольнение сотрудников .... ) Функциональные - косвенная связь, решения для подчиненных других руководителей;

- рекомендательные - необязательны для исполнения, не носят инициативный характер;

- контрольно-отчетные - осуществление проверки деятельности, анализ и выводы; - координационные - выработка и принятие совместных решений ( комитеты, комиссии );

- согласительные - высказывание отношения к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Договорные ( основной вид при рыночной экономике ) - основой являяются соглашения о совместной деятельности.

Регламентируются стороны : имущественные и организационные. Подвиды договорных : организационно -экономические и организационные социально-психологические отношения.

12. Механизм формирования управленческих организационных отношений.

Договорные отношения - договором о соблюдении определенных установок или правил деятельности данной организации. Фирма имеет концепцию управления или систему взглядов на осуществление той или иной деятельности. Концепция излагается в виде конституции фирмы. Принимаются обязательства как работником , так и фирмой.

Для определения масштаба полномочий, концентрируемых на том или ином уровне, учитываются факторы:

сложность, важность и разнообразие решаемых проблем;

личные особенности руководителей и исполнителей. Чем выше опыт, квалификация, образование - тем полномочий может быть больше;

    морально- психологический климат в коллективе:
    При распределении управленческих полномочий учитывается :
    полномочия должны быть достаточными для достижения целей:
    взаимодополняемый и сбалансированный их характер:
    организационные отношения должны быть четкими и понятными:
    централизация и децентрализация полномочий.

Зависимость между субъектами организационных отношений формируется способами: 1. Путем наделения одного из субъектов властными полномочиями по отношению к другому.

2. На основе единства материальных интересов и ответственности за выполнение обязательств.

3. На основе установления или соблюдения единых социально-психологических, нравственных, этических установок или ценностей.

4. Путем различных комбинаций предыдущих способов.
13. Принципы управления предприятием.

Роль принципов - конституционная основа. Различают общие и правила функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и присущи отдельным элементам.

Принцип научности управления.

управленческая деятельность должна носить объективный характер; использование новейших методов и средств;

управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется;

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

    Принцип комплексности.
    Учет управленческой деятельностью всех факторов.
    Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям. 7, Принцип самокорректировки .

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

    Принцип оперативности.
    Быстрая реакция на изменение ситуации.
    Принцип здравого смысла.
    14. Цели управления предприятием

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными ( исходя из возможностей самой фирмы ) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы. Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека. Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса. Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями . В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т. к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

15. Функции управления предприятием: их виды и содержание.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).

Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей. Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами. Координирование - уточнение характера действия исполнителей. Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду. Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений. Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта. Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

16 Функции классической (традиционной ) системы управления предприятием.

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т. д. ), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов.

Однако несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. В 1916 г. А. Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления:

1. Функция планирования, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению;

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3. Функция руководства, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4. Функция контроля, заключающееся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми что были запланированы.

17. Функции управления предприятием в условиях рыночного хозяйствования.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.

ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РУСУРС

Планирование Время Маркетинг Потребитель Предпринимательство Бизнес Финансы Деньги Организация Люди Производство Технология Инновация Идеи Информация Данные Социальное развитие Культура В условиях рыночного хозяйствования характерно:

усиление стратегического планирования и прогнозирования;

усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до серийного выпуска;

придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ЭВМ;

придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом;

привлечение работников к участию в акционерном капитале;

поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции;

усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение эффективности затрат на проведение маркетинга.

    18. Принципы осуществления функций управления.
    1, Специализация исполнителей;
    Ритмичность управленческой деятельности ;

Управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования.

    Непрерывность управленческой деятельности;
    Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме.
    4. Прямоточность;

Должна осуществляться по найкратчайшему и оптимальному маршруту. Качественная и количественная пропорциональность частей системы управле ния.

6. Регламентация деятельности;

Установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником . Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления; Единоначалие;

    Руководитель отвечает за результаты работы.
    Единство распорядительства ;
    Работник получает указание от одного лица.
    10. Сочетание централизации и децентрализации
    Сочетание функций и полномочий
    Делегирование;
    Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.
    Сочетание власти и полномочий.
    19. Механизм осуществления функции “ организация ”.

Применительно к управлению функция организация представляет собой процесс: закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом фирмы; построение организационной структуры системы управления фирмой; создания в целом работоспособной фирмы как системы;

формирования устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы (технической, технологической, экономической, финансовой.... ). Последовательность осуществления функции “организация”:

1. Определение целей и задач совместной деятельности людей;

2. Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей; 3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков их выполнения;

4. Выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

20. Метод оценки совершенства организации управления.

Задача анализа совершенства организации управления состоит в определении способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям. Порядок проведения такого анализа:

1. Формализация всех параметров фирмы, характеризующих ее как сложную систему; 2. Выделение в системе локальных и глобальных целей;

3. Четкое выделение (обособление) операций (совокупности действий), реализуемых в системе для достижения этих целей;

4. Анализ перечня возмущений, дестабилизирующих эффективную деятельность фирмы; 5. Выделение сложных системных ситуаций (состояний с указанием всех факторов, их формирующих), возникающих под воздействием возмущений;

6. Выработка и анализ нейтрализаторов этих возмущений;

7. Формулирование критериев оценки живучести фирмы, исходя из состава свойств подобранных нейтрализаторов;

8. Оценка живучести фирмы на основе сопоставления ее свойств с критериями живучести.

Методы проведения анализа : сравнительный, балансовый, по отклонениям показателей от заранее запрограммированных, факторный, функционально-стоимостной и т. д.

21. Организационная структура управления предприятием : понятие , состав элементов.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Т. О. , под организационной структуройуправления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации , распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения , а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управленияследует относить и менеджеров , осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управленияпонимают совокупность звеньев управления , занимающих определенную ступень в системе управления организацией . Ступени управления находятся ввертикальнойзависимости и подчиняются друг другу по иерархии : менеджеры более высокой ступени управления принимают решения , которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм , в основе которых лежат отличительные признаки , в частности размеры производственно -коммерческой деятельности организации , производственный профиль , степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Организационные структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми.

    Заводоуправление 1-яступень Заводоуправление 1-яступень
    Цеха 2-яступень Производство 2-яступень
    Цеха 3-яступень
    Линейные структуры управления.

Линейная структура одна из простейших организационных структур управления , она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник , наделенный всеми полномочиями , осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и , следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру , бригадир -мастеру, мастер - начальнику смены, начальник смены - начальнику - цеха, а он - директору завода. Таким образом , в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности , являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной , но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти , но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем , требующих узких, специальных знаний.

    Руководитель
    организации
    1. Линейный 2. Линейный 3. Линейный
    руководитель руководитель руководитель
    исполнители исполнители исполнители
    Рис. 1 Схема линейной структуры управления
    Функциональные структуры управления.

С развитием производства и возрастанием его требований к качеству решаемых самых различных задач управления возникла необходимость в выделении органов управления , специализирующихся на выполнении отдельных функций управления . Происшедшая вследствие этого специализация и кооперация труда в аппарате управления привела к созданию функциональной оргструктуры.

В такой оргструктуре функциональному руководителю делегируется линейная власть в масштабе выполняемой функции управления.

    Руководитель
    организации
    функциональный функциональный функциональный
    руководитель А руководитель Б руководитель В
    исполнители исполнители исполнители
    Рис. 1 Схема функциональной структуры управления.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура управления. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаютсявертикальные(командные) связи типа “руководитель-подчиненный”. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими

функциональными службами. Т. о. линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении , при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители , а функциональные - разрабатывают проекты решений , консультируют, координируют, информируют.

Рис. 2 Схема линейно - функциональной оргструктуры.

Однако и линейно - функциональная система не лишена недостатков. С целью устранения недостатков , присущих линейно - функциональной структуре в менеджменте используетсялинейно-штабная структура. В этой структуре предусматривается образование специализированных, комплексных функциональных подразделений(штабов) подчиненных линейному руководителю.

Штаб не обладает правом решений и руководства какой-либо из нижестоящих служб или подразделений , а помогает линейным руководителям в управлении. Другими словами штаб играет роль обеспечивающего , совещательного органа , готовящего комплексно увязанные проекты решений по всем функциональным задачам, решаемым в управлении конкретным объектом. В состав штаба высшего уровня входят заместители директора , функциональные руководители и специалисты. В состав штаба на цеховом уровне- заместители начальника цеха и функциональные специалисты.

24. Програмно-целевые структуры управления.

Такие структуры обеспечивают горизонтальную координацию деятельности органов управления в рамках линейно - функциональных и штабных оргструктур. Их особенность состоит в приоритете горизонтальных связей над вертикальными. Программно -целевая структура базируется на комплексном управлении всей системой , как единым объектом , ориентированным на отдельную цель , на решение нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. С помощью управления по целям решаются следующие задачи: увязка индивидуальных планов отдельных руководителей с общими целями организации ; усовершенствование процедур оценки результатов выполнения задания ; укрепление связей и улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными ; стимулирование повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников по службе ; улучшение мотивации и активизации работы подчиненных.

Эта структура предполагает наличие звеньев управления , призванных формировать, координировать и регулировать все горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к определенной программе.

Одной из разновидностей программно- целевой структуры является матричная структура

    Руководитель предприятия
    Функциональный Функциональный
    руководитель А руководитель Б
    руководитель специалисты и специалисты и
    проекта 1 исполнители исполнители
    функциональных функциональных
    звеньев А звеньев Б
    руководитель
    проекта 2 линейный линейный
    руководитель 1 руководитель 2
    Рис. 1 Схема программно- целевой (матричной) оргструктуры.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителя проекта выделяют три варианта программно-целевых структур.

1 вариант - структура координационного типа. Здесь руководитель проекта играет лишь вспомогательную роль, координационную роль, обеспечивая более оперативное и комплексное взаимодействие между соисполнителями программы. Руководители проектов не уполномочены принимать и реализовывать решения. Функции руководителя могут быть разделены между несколькими работниками. Эта структура достаточно эффективна при реализации большого количества программ и в системах с несложной кооперацией подразделений.

2 вариант - это чисто продуктовая (проектная) структура. На руководителя проекта возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения программы, и он наделяется соответствующими полномочиями в принятии решений. Применение такого варианта эффективно при ограниченном количестве крупных и трудоемких программ , главным образом на предприятиях, выпускающих узкую номенклатуру сложной продукции.

3 вариант - предусматривает возложение всей полноты функционального управления на руководителя проекта , но без права непосредственного распоряжения исполнителями. Решения по существу программы , качеству и срокам выполнения работ принимает руководитель проекта , а организует их выполнение функциональный руководитель, в подчинении которого находятся исполнители. Применение этого варианта структуры целесообразно на предприятиях , реализующих небольшое количество сложных, дорогостоящих программ при одновременном серийном производстве менее сложной продукции. В основном этот вариант оргструктуры сочетает ряд признаков 1-го и 2-го вариантов программно - целевой оргструктуры. Особенно эффективны программно - целевые оргструктуры управления при осуществлении общегосударственных, межведомственных и межотраслевых программ , таких как целевые республиканские программы и т. п.

25. Преимущества и недостатки различных типов структур управления .

    Линейная оргструктура управления.
    ПРЕИМУЩЕСТВА
    НЕДОСТАТКИ
    1. единство и четкость распорядительства

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям 2. согласованность действий исполнителей

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. простота управления(один канал связи)

3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

    4. четко выраженная ответственность
    4. затруднительные связи между инстанциями
    5. опреативность в принятии решений
    5. концетрация власти в управляющей верхушке

6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

    Функциональная оргструктура управления.
    ПРЕИМУЩЕСТВА
    НЕДОСТАТКИ

1. высокая компетентность специалистов, отве чающих за осуществление конкретных функций

1. чрезмерная заинтересованность в реали- зации целей и задач “своих” подразделений

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 2. трудности поддержания постоянных взаимо связей между различными функциональными службами

3. стандартизация, формализация и программиро- вание явлений и процессов 3. появление тенденций чрезмерной централизации

4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 4. длительность процедур принятия решений

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5. относительнозастывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения

    Линейно-функциональная оргструктура управления.
    ПРЕИМУЩЕСТВА
    НЕДОСТАТКИ

1. более глубокая подготовка решений и пла- нов , связанных со специализацией работников

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодей- ствия на горизонтальном уровне между произ- водственными отделениями

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2. недостаточно четкая ответственность, так как гото вящий решение , как правило, в его реализации не учавствует

3возможность привлечения консультантов и экспертов

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция у чрезмерной централизации

    Программно-целевая(матричная) оргструктура управления.
    ПРЕИМУЩЕСТВА
    НЕДОСТАТКИ

1возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям

1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения

2. повышение творческой активности административно

-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

2. присутствие “духа нездорового соперничества между руководителями программ 3. рациональное использование кадров за счет специ ализации различных видов трудовой деятельности

3. необходимость постоянного контроля за “соотношением” сил между задачами управления по целям

4. увеличение мотивации деятельности за счет децен- трализации управления и усиления демократических принципов руководства

4. трудность в приобретении навыков не обходимых для работы по новой программе 5. усиление контроля за решением отдельных задач проекта

6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определен

    7. повышение личной ответственности за выполнение
    программы в целом и ее составных элементов
    26. Механизм формирования структур управления.

Методологической основой построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил. Исходя из этого , основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления , который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае , когда при создании оргструктуры учтены следующие требования: системный учет всех факторов , воздействующих на объект и органы управления ; оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев; максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей; четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры; способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т. е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением , которое обладает наиболее полной информацией; гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде; минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа: аналитический - изучение существующей структуры и практики управления , особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т. п . проектный- собственно проектирование оргструктуры , включающее выделение звеньев управления , основных функций и т. п.

организационный - непосредственное создание и внедрение на практике новой структуры. Основные задачи процесса формирования оргструктуры.

Уточнение или определение состава структурных подразделений. Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура.

Уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних.

Выбор вида структуры управления.

Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления. Определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления.

Установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их

. Определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.

Определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений. Разработка организационно-регламентирующих документов , уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся: метод аналогий и сравнений; метод структуризации целей; экспертный метод; метод организационного моделирования; метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков.

27. Методы управления предприятием, понятие их система.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово “метод” греческого происхождения , что в переводе означает способ достижения какой либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления , необходимо раскрыть их направленность , содержание и организационную форму.

Направленностьметодов управления ориентирована на систему (Объект) управления (фирма, отдел и т. д. ).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.

В практике управления , как правило , одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе но все методы управления органически дополняют друг , друга находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Следует исходить из того , что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание , и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Принципы формирования методов управления предприятием и их системы.

    Принципы формирования методов управления.
    Сочетание интересов личных, коллективных и общественных.
    Методы управления должны представлять из себя систему.

Методы управления должны быть объективными - в основе методов управления должны быть принципы управления.

Функциональное назначение методов управления

. Методы управления должны обеспечивать высокую эффективность деятельности. Методы управления должны обеспечивать слаженную работу персонала и каждого работника в отдельности.

Методы управления должны обеспечивать четкую организацию производства и управления.

    Механизм выбора методов управления.
    Оценка ситуации и направления воздействия.
    Выработка состава методов.
    Обеспечение условий успешной реализации методов управления.
    29. Организационные методы управления предприятием.

Организационные методы- это способы воздействия на организационные интересы людей. Базируются они на объективных законах эффективной организации человеческой деятельности, естественных потребностях протекания жизнедеятельности в упорядоченной определенным образом среде. По своему функциональному назначению эта группа методов расчленяется на три подгруппы.

    Организационные
    методы
    управления
    организационно организационно организационно
    распорядительные стабилизирующие дисциплинарные
    методы методы методы
    Рис. 1 Состав организационных методов.

Организационные методы формируют работоспособную систему управления которая противостоит постоянно меняющейся внешней и внутренней среде предприятия, сохраняет саму себя. Кроме этого имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.

Страницы: 1, 2, 3