Менеджмент организаций (билеты к гос. экзаменам 2006 г.)

Аналитическая работа представляет собой набор различных диагностических процедур, включенных в системы, как внутрифирменного управления, так и макроэкономического регулирования. Предприятия испытывают затруднения различной природы. Аналитические службы предприятия, внешние аналитики должны уметь предсказывать вероятные финансовые трудности на разных стадиях развития предприятия, при принятии конкретных решений, определять надвигающиеся финансовые трудности по слабым сигналам, предлагать методы выхода из финансовых затруднений, возникших неожиданно или в результате неквалифицированного управления. В ходе диагностики систем управления, анализируются цели и задачи развития предприятия, исследуются существующие основные процессы и задачи обработки информации и связанные с ними "узкие места", определяются реальные потребности руководителей в информации и инструментарии для принятия решений. В процессе обследования определяются и оцениваются разные варианты создания интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, исходя из условий, диктуемых финансовыми, временными и прочими ограничениями. Выявляется степень использования действующих на предприятии программно-технических систем. На основе полученных результатов разрабатывается концепция автоматизации, основная задача которой, сформировать согласованное с руководством предприятия видение образа будущей интегрированной системы управления, и оптимальную последовательность работ по автоматизации бизнес-процессов и задач, стоящих перед предприятием. Как правило, в концепции рассматриваются и сопоставляются несколько возможных вариантов организации, взаимодействия между бизнес-единицами предприятия, различающимися степенью централизации (децентрализации) системы управления, составом центров ответственности и принятия решений. Каждый вариант сопровождается принципиальной схемой документооборота и таблицей оценок достоинств и недостатков. Задачей заказчика является выбор (либо корректировка) одного из предложенных ему вариантов. Согласованная с руководством предприятия концепция является основой для разработки проекта совершенствования и комплексной автоматизации системы управления предприятием. В проекте определяются:

оптимальная схема организации информационного взаимодействия между участниками управления производственным процессом; новые схемы бизнес-процессов и документооборота предприятия, при использовании системы; рекомендуемые изменения функций и ответственности подразделений в условиях применения новой информационной технологии (некоторые изменения, как правило, происходят на уровне построения организационно-функциональной схемы всего предприятия); технология взаимодействия с уже существующими на предприятии программными средствами (если будет признана целесообразность продолжения их использования); предложения по организации обмена с территориально удаленными подразделениями; примерный план-график последовательности внедрения новой информационной технологии; оценка предполагаемых затрат по времени. Каждый существующий и предлагаемый в проекте усовершенствованный бизнес-процесс рассматривается с позиции трех его основных составляющих: планирование действий; мотивация участников работы; организация контроля за реализацией планов. Длительность работ по обследованию, анализу и разработке проекта зависит от масштаба предприятия и составляет от 5 до 15 недель. Работы выполняются командой из 2-4-х человек. Заключительным этапом консалтинговых работ является защита проекта совершенствования системы управления предприятием.

Вопрос №3. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Современная российская экономика на кануне ее реформирования именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась десятки лет и обрела ряд специфических характеристик, совершенно неведомых рыночной экономике. Так, доходы предприятий изымались еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятие, но не как заработанное, а как полученное. Предприятия централизованно получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так вплоть до командировочных расходов, т. е. фактически они были поставлены в условия жесткой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибылью предприятия. Соответственно развился менталитет, ориентированный:

На исполнение планов и смет, но не обученной навыкам управления финансами; На выспрашивание у государство средств, ресурсов при любом подходящем случае, считая это естественном правом; На использование заработанного и полученного на то, на что раньше тратить средства особо не допускалось или строго регламентировалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши – на иномарки, стильную мебель, загранкомандировки и т. д. ). Иными словами многолетнее сдерживание и вынужденный аскетизм подступно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представилась соответственная возможность. Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую расположенность многих российских предприятий к кризису и банкротству в условиях реформирования экономики. Когда российская экономика перешла к рыночным реформам, то доходы очень многих коммерческих структур основывались на ценовых ножницах между установленными государственными ценами на продукцию и фактическими рыночными. Рыночные цены стали ориентиром для предприятий в условиях отмены государственного регулирования цен в 1992 г. По отдельным видам продукции цены превысили мировой уровень. Это породило затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском, что они не будут во время оплачены. Широкое распространение получили расчеты по так называемому бартеру, когда стороны обмениваются товарами без денежных расчетов, хотя при этом возникают налоговые обязательства и не образуется средств даже на оплату труда. Что касается предприятий – монополистов, не имеющих конкурентов на внутреннем рынке, то тут был спровоцирован рост цен и снижение производства. Т. о. Россия фактически подтвердила положение экономической теории о том, что в условиях монополии при отсутствии рыночного регулирования цен колебаниями спроса и предложения и государственного контроля за ценами, неизбежны рост цен и одновременное сокращение объемов производства. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей, и, прежде всего межу предприятиями. Вероятные причины убыточности рос. Предприятий.

Неизбежная убыточность отдельных предприятий в общем убыточном потоке затрат и доходов отросли, региона, страны в целом (убыточность наших высокотехнологичных производств логически связана со сложившийся преимущественно сырьевой ориентацией российской экономики); Убыточность как результат определенной стратегии предприятия на внутренних и внешних товарных рынках, рынках капитала, труда и т. д. ; Убытачность как результат неправильной переоценки балансов предприятия в условиях высокой инфляции, общей перестройки бухгалтерского учета; Убыточность как результат реализации специфического плана приватизации (комерционализации) предприятий; Убыточность как результат скачкообразного увеличения затрат (например, задолженности перед бюджетными и внебюджетными фондами, коммунальными предприятиями), а возможно и скачкообразного уменьшения доходов (шоков затрат или доходов); Убыточность как результат сознательного перераспределения затрат и доходов между отдельными предприятиями.

Вопрос № 4. Процесс формирования стратегии фирмы.

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Процесс формирования стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области. Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии: стратегический анализ

стратегический выбор
реализация стратегии и менеджмент.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, где не существует ничего неподвижного. Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать. Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, но они обязаны помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. При формировании стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей – провести анализ, как внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды. Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды. Задача разработки стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Вопрос №7. Теоретические и практические аспекты конфликтологии. Конфликт – несогласие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать тоже самое. Или Конфликт – это ситуация, в которой два и более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними. Конфликтовать могут:

Отдельные люди – межличностный конфликт;

Группы – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, старшим поколением и молодежью, группами с различными целями; Люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов; Конфликт одной личности – внутриличностный конфликт. Выделяют: внутриличностные конфликты разноправленных требований. Например, причинами конфликта могут быть противоречивые ролевые и субординационные требования. внутриличностные конфликты противоречий организационных и личностных потребностей и ценностей. Во многих конфликтных ситуациях стороны рассматривают друг друга как препятствие к удовлетворению каких-либо потребностей или достижению цели. Три подхода к конфликтам:

традиционный подход – все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены; подход с точки зрения человеческих отношений – конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности людей; подход с точки зрения взаимодействия – конфликт имеет для группы не только позитивное значение, но является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. Конфликты могут быть общественными и личными, формальными и не формальными, конструктивными и деструктивными. Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует творчество и нововведения, поддерживает среди членов группы интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и неприводят к решению проблем. Конфликт как процесс

Многие конфликты развиваются по похожей схеме. Рассмотрим подробнее отдельные стадии конфликтов. 1. Предшествующие условия. Латентная (скрытая) стадия конфликтов. Предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. К наиболее общим причинам конфликтов относится:

распределение ограниченных ресурсов;
технологическая неопределенность;

неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т. п. нарушение субординации;

конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей; отступление от принципа обеспечения работника необходимой и достаточной информацией; различие в ценностях ориентациях и потребностях работников и руководителей.

    Причины конфликтов в малых группах:
    стремление подгрупп к власти;
    превышение лидером своей власти;
    борьба за лидерство;
    столкновение по официальным и неофициальным каналам;
    перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот;
    Ситуативная основа конфликтов:
    неудовлетворенность актуальной потребности;
    утомление, усталость;
    чувство неопределенности, неуверенности.

Отмечается, что конфликты часто возникают при технологической зависимости, когда при выполнении задания достижении цели работником или группой зависит от одного или нескольких людей, а также при властной и ценностной асимметрии, предполагающей различия в статусе или ценностях. 2. Восприятие конфликта.

Люди ощущают потенциальное несогласие, раздражение, злость, тревогу. Важнейшим условием восприятия ситуации как конфликтной, является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Чаще всего оценка ситуации, как представляющей угрозу, связана с представлением о том, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства достижения целей. У сторон возникает вопрос: могут ли они доверять друг другу. 3. Открытый конфликт.

Содержания стадии открытого конфликта являются заявления, действия и реакции конфликтующих сторон. Проявления открытого конфликта:

    незначительные разногласия и непонимание;
    открытый вызов;
    агрессивные вербальные атаки;
    угрозы и ультиматумы;
    агрессивные невербальные атаки.
    4. Разрешение конфликта. Последствия конфликта.

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей: Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания тратится около 15% рабочего времени. Снижается производительность труда. Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь. Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.

Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации. Формируется представление о другой стороне как о «враге».

    5. Управление конфликтом. Схема анализа конфликта.
    Анализ конфликтной ситуации и инцидентов.
    Выявление сторон и участников конфликтной ситуации.
    Выявление конфликтной ситуации: - оценка мотивов;

- оценка ситуации, позволяет установить характер конфликта. Если информации о ситуации не достаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры.

6. Выходу из конфликта способствует:
Восприятие объективного плана конфликтной ситуации

Восприятие конфликтной ситуации с позиции другой стороны конфликта; Выбор стратегии и средств решения проблемы или воздействия на участника конфликта. Если конфликт неизбежен, победителем будет тот, кто сможет мысленно просмотреть на него со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.

7. Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека), способствующие разрешению конфликта с выгодой для одного из участников: Использование эгоистических мотивов оппонента;

Создание угрозы идеализированному «Я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если Вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в Вас только злодея»); Апелляция к чувствам жалости и вины;

Демонстрация слабости (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза, высказывание типа: «Конечно, Вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей? »).

8. Структурные методы разрешения конфликтов:

Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований. Координация и интеграция.

Система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение контактов. 9. Модель разрешения межличностных конфликтов.

Обеспечение благоприятных условий для разрешения конфликтов и предотвращение конфликтных ситуаций в будущем за счет целенаправленного снижения эмоциональной напряженности у участников конфликта. Требуется разъяснение, что выход из конфликтной ситуации будет найден без ущемления чьих-либо интересов и представления каких-либо преимуществ исходя из интересов дела. Выработка у каждого из участников конфликта положительного отношения ко всем остальным партнерам путем раскрытия общности целей и выгодности для всех сторон эффективного взаимодействия и сотрудничества. Раскрытия содержательной сущности конфликта, выраженной в простейшей форме с одновременным снятием эмоциональных нагрузок. Непосредственное разрешение конфликта, основанное на сборе и анализе объективной информации, необходимой для принятия обоснованного решения. 10. Управление конфликтом предполагает:

Контроль собственного эмоционального состояния;

Анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников; Локализацию конфликта (не выдвигать несколько причин, не вспоминать старые обиды); Активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон; Доброжелательность подхода;

Стремление не переубедить (это возможно, но очень трудно), а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет; При необходимости использовать «третейских» судей (авторитетных лиц).

11. Конфликтные личности.

Демонстративные. Излишне эмоциональные, стремятся быть в центре внимания > имитаторы споров. Ригидные. Характеризуются завышенной самооценкой, нежеланием считаться с другими, некритичным отношением к себе > обидчивы. Неуправляемые. Импульсивные агрессивные > непредсказуемы.

Сверхточные. Излишне требовательные, мнительные, подозрительные > относятся ко всем как к врагам. Целенаправленно конфликтные. Они рассматривают конфликт как средство достижения целей >инициируют конфликты. Бесконфликтные. Стремятся всем угодить > конфликт.

Вопрос № 9. Составные элементы комплекса маркетинга.

Маркетинговая организация компании предполагает осуществление контроля над четырьмя основными элементами операций компании («маркетинг-микс»):

Реализуемым товаром (Товар – Product). Сюда входит: ассортимент; уровень качества; объем сбыта, степень инновационности компании, вид упаковки, гарантии, объем и сроки исследований и т. п. ; Ценовой политикой (Цена – Price). Сюда входит: определение общего уровня цен, диагностика цен, взаимосвязь цены и качества; реакция на цены конкурентов; условия оплаты продукции; Продвижением товара (Продвижение – Promotion). Сюда входит: выбор сочетания маркетинговых инструментов (реклама, персональные продажи и стимулирование сбыта); целесообразность сотрудничества с другими фирмами; выбор средств массовой информации (способы измерения эффективности и определение уровня обслуживания потребителей); Методами распределения (Место – Place). Сюда входит: способы продажи; количество торговых точек; контроль каналов сбыта; уровня реализации; выбор поставщиков; изучение конкурентов. «Продвижение» и «Место» относятся в первую очередь к тому, как фирма привлекает потенциальных покупателей, а «Товар» и «Цена» позволяют удовлетворить их потребности. Маркетинг-микс (известен еще как 4 – Р маркетинга) определяет направленную на получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателей политику компании. Рынок обычно состоит из ряда субрынков, характеризующихся различными нормами покупательских потребностей. Фирма должна создать для каждого субрынка соответствующую структуру маркетинга. Например, автомобильный рынок состоит из рынка легковых автомобилей, рынка служебных автомобилей и рынка частных автомобилей, существенно отличающихся набором требований потребителей. Каждый элемент маркетинга-микс представляет собой широкое поле деятельности для ориентированный на маркетинг организации; они должны рассматриваться и отдельно и в совокупности с остальными элементами. Управление маркетингом-микс – это залог успешной организации продаж.

Вопрос № 10. Формирование группового поведения в организации.

Для формирования групп немаловажное значение имеют временной и пространственные факторы. Иногда могут быть существенными распоряжение отдела, если, например, он находится на разных этажах или в разных помещениях, особенности рабочих мест или отсутствие уединенного места для регулярных встреч.

Стадии формирования группы.

Образование группы – стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели («Что и как должен делать? »), и определяющие групповые взаимоотношения («Как распределяются функции? »). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидание, могут носить деструктивный характер, и может нанести вред отдельным членам и группе в целом. Стадии «бури и шторма» (конфронтации – на 2-й стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию лидера, разрешения внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

№11 Процесс разработки управленческого решения

Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых процессов, процедур, операций, в соответствии с этапами процесса управления или его вариантами. Процесс разработки решения имеет несколько этапов:

1. Постановка цели (на данном этапе описывается желаемый результат, предусматривающий промежуточные результаты, устанавливаются критерии достижения целей).

2. Оценка существующей ситуации (собирается информация для изучения ситуации – или существующего положения дел).

3. Определяется (формулируется) проблема, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).

4. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, разрабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, "мозговой атаки" и др. )

5. Выбор оптимального варианта решения (сопоставляются ожидаемый экономический и социальный эффект и необходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).

6. Организация и контроль выполнения принятых решений (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполнителями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор — при внедрении результатов научных разработок.

№12 Основные функции менеджмента

Функция менеджмента особый вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения управленческого труда. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Планирование – определение системы целей функционирования и развития социально-экономических систем, а так же путей и средств их достижения.

Прогнозирование – определение системы вероятностных целей функционирования и развития социально-экономических систем и вероятностных путей и способов их достижения; принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения.

Регулирование - процесс устранения отклонений в функционировании социально-экономической системы от заданных плановых значений (норм) Или от естественного хода процесса.

Организация – обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой систем, а так же установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Контроль - выявление степени соответствия текущих показателей плановым (установленным) заданиям (норме). Учет – подведение итогов деятельности социально-экономической системы за определенный отрезок времени. Анализ – сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации других функций управления. Координация как необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников, по существу, является подфункцией организации. Стимулирование (мотивация) как побуждение людей к повышению эффективности деятельности может рассматриваться как элемент функции (подфункция) регулирования.

№13 Внутренняя среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Структура

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако технология это средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

№14 Внешняя среда организации

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «деловое» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть — «фоновое» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах

    №15 Основные элементы организации
    подробно рассмотрим ключевые элементы организации:
    • цели (задачи),
    • структура организации,
    • финансовые ресурсы,
    • трудовые ресурсы,
    • производственная деятельность,
    • сбыт,
    • исследования и разработки,
    • системы и процедуры.

Цели (задачи) Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Структура организации Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Финансовые ресурсы работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. http: //inform. od. ua/articles/examen/index2. htm

№16 Государственное регулирование кризисных ситуаций

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организации берет на себя государство. Среди основных направлений можно выделить следующие: совершенствование законодательной базы по несостоятельности или банкротстве предприятий. В настоящее время существует 3 редакции этого закона оказание государственной поддержки неплатежным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях экономики (машиностроение, химия, оборонный комплекс). принятие правительством мер направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов приватизация и ликвидация предприятий должников

совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов 6. создание института арбитражных управляющих (саморегулирующих организаций арбитражных управляющих).

В РФ государственным органом проводящим политику антикризисного управления является «ФСФО» (федеральная служба по финансовому оздоровлению). Эта служба выполняет следующие функции: 1. проводить анализ финансового состояния организации имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению 2. формировать положения и критерии оценки платежеспособной организации 3. учитывать неплатежеспособные организации

4. выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства предприятия, предусмотренных законом 5. анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассмотреть жалобы на их действия 6. проводить анализ деятельности саморегулирующих организаций арбитражных управляющих.

№17 Особенности функциональной структуры управления

Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Таким образом организационная структура управления исходит из ряда условий целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды. Организационные структуры имеют большое число видов и форм: Первое разделение: формальные и неформальные Организационные структуры. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. функциональная структура относится к формальным структурам организации Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Она основана на разделении управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управление, т. е. выполняет определенную функцию, с учетом цели всей организации. Преимущества: 1) стимулирование деловой и профессиональной специализации; 2) улучшение качества;

3) служащие хорошо адаптируются в этой системе;

4) уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов. Недостатки: 1) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами; 2) в большое организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективности; 3) ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации; 4) сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах.

№18 Особенности дивизиональной структуры управления

Дивизиональная структура относится к формальным структурам организации Большие корпорации уже в течение многих лет применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы происходит по 3-м другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации. Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенных продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Орг. структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и учебных заведений. Создание региональных дивизионных структур обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транс-национальные компании включают региональные подразделения, имеющие определенную самостоятель-ность независимо от своего размера. Преимущества дивизиональных структур: 1) способствуют росту фирмы (корпорации); 2) повышают самостоятельность менеджеров; 3) способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Недостатки: 1) вероятность дублирования деятельности (при слабых информационных связях между отделами; 2) недостаточное общение между специалистами различных отделов; 3) слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений.

№19 Особенности матричной структуры управления

Матрричная структура относится к формальным структурам организации Матричная структура - одна из разновидностей проектных структур. Представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта, который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; эффективное балансирование между запросами потребителей и необходимостью экономии ресурсов; поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к необходимой информации; ослабление бюрократических тенденций внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; мотивация деятельности за счет более демократичных норм поведения. Недостатки: сложная структура, способная породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Проектная структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи (когда речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов). Она образуется внутри функционального подразделения из высококвалифицированных специалистов различных областей. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенность такой структуры в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

№20 Концепции и методы стратегического управления

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добивать конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Определение миссии и цели

Миссия – это цель ее создания, стратегический облик. На основании миссии формируются цели: Стратегические цели определяют долгосрочную рыночную позицию и конкурентоспособность фирмы Финансовые цели определяют экономические результаты деятельности компании Анализ среды (внешней и внутренней)

Анализ и выбор стратегии

Метод SWOT, метод составления профиля внешней и внутренней среды Реализация стратегии

Оценка результатов реализации стратегии
21. Современные теории мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Содержательные теории мотивации, базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и др. ); Теория Маслоу – он выделил 5 видов потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности (первичные потребности) социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении (вторичные потребности). Первичные потребности заложены генетически, а вторые осознаются с опытом. По теории Маслоу первичные потребности являются наиболее сильными, доминирующими до того момента пока человек их не удовлетворит. Следующие по силе воздействия вторичные потребности. Теория Герберга – основывается на анализе факторов, факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, контроль, условия работы, отношения между людьми) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Процессуальные теории мотивации — базируются на оценке ситуаций возникающих в процессе мотивации это более современные теории(теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера) Теория ожидания – основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий. Теория справедливости – люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Модель Портера-Лоуера – согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. 22 Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных видов деятельности и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие: 1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для классификации организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции организации на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться. 2 SWOT-анализ

«SWOT-анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации 3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

23. Управление персоналом – важнейшая функция менеджмента

Страницы: 1, 2, 3, 4