 |
РУБРИКИ |
Анализ финансового состояния предприятия - (диплом) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Анализ финансового состояния предприятия - (диплом)p>Изменение учетной политики в данном аспекте оказывает большое влияние на соотношение доходов и расходов, поэтому данный момент должен учитываться в анализе рентабельности продаж.Как следует из таблицы 2. 23, наблюдается снижение удельного веса выручки от реализации продукции в общем объеме доходов на 11%, рост затрат на основное производство, уменьшение доли балансовой прибыли и снижение удельного веса получаемой предприятием в свое распоряжение прибыли на 3, 6%. Обобщая данные результаты можно сказать, что на изменение показателя рентабельности продукции ( снижение данного показателя к концу 1996 г. составило 5, 4% ) повлияло увеличение на 2% себестоимости продукции и отрицательный результат от прочих операций ( убыток от внереализационных операций и прочей реализации в 1996 г. составил 95877 тыс. руб. ) , что привело в свою очередь к сокращению доли балансовой прибыли в общем объеме выручки от реализации на 5% в 1996 году по сравнению с предыдущим. Далее рассмотрим ещё одну немаловажную взаимосвязь между показателями рентабельности активов, оборачиваемостью активов и рентабельностью продаж. Очевидно, что прибыль предприятия, полученная с каждого рубля средств, вложенных в активы, зависит от скорости оборачиваемости средств и от доли чистой прибыли в выручке. Высокое значение рентабельности продукции ещё не означает, что от используемого совокупного капитала предприятие получит высокую отдачу, с другой стороны незначительная доля прибыли в выручке от реализации не обязательно свидетельствует о низкой рентабельности вложений в актив предприятия. В данном случае решающую роль играет скорость оборота активов, т. е. чем выше оборачиваемость активов, тем меньше сумма прибыли необходимая для обеспечения необходимой отдачи активов. Из данных таблицы 2. 24 следует, что рентабельность текущих активов в отчетном году составила 102, 4%, а в 1995 году 81, 7%. В случае если бы соотношение затрат и прибыли не изменилось, то рентабельность текущих активов в отчетном году составила бы 108, 2% (4, 9 х 22, 1). За счет увеличения оборачиваемости оборотных средств отдача с каждого рубля текущих активов увеличилась на 26, 5 копеек. Но в действительности рентабельность текущих активов оказалась на 5, 8% (102, 4 108, 2) ниже и отдача с каждого рубля текущих активов составила лишь 20, 7 копеек. Можно сделать вывод о том, что данное увеличение рентабельности текущих активов было связано с разнонаправленным влиянием рентабельности продаж и оборачиваемости текущих активов. Поскольку в составе текущих активов дебиторская задолженность составляет более половины, а время расчетов увеличилось на 3, 5 оборота (см. Таблицу 2. 5. 3. ), то эти благоприятствующие условия отразились на общем ускорении оборачиваемости текущих активов на 1, 2 оборота. В свою очередь на общем ускорении текущих активов отразилось также ухудшение оборачиваемости производственных запасов, составляющих более 40% всех оборотных средств. Не произойди в отчетном периоде затоваривания складов анализируемого строительного управления, рентабельность текущих активов резко возросла бы напротив рассчитанной величины. В заключение анализа финансового состояния предоставим итоговую таблицу основных соотношений экономических показателей, характеризующих финансовое положение специализированного строительно-монтажного управления за анализируемый период. Результат расчетов представлен в таблице 2. 6. 5. Сводная таблица финансового состояния специализированного строительно-монтажного управления. 1. 1. Величина основных средств и внеоборотных активов в общей сумме активов 1. 2. Величина оборотных средств в общей сумме активов 2. 1. Величина собственного капитала и его доля в общей сумме источников 2. 2. Величина заёмных средств в общей сумме источников II Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности. Показатели 3. 8. Оборачиваемость текущих активов 3. 9. Оборачиваемость дебиторской задолженности Данные, приведенные в таблице 2. 25 предоставляют возможность составить аналитическое заключение о финансовом состоянии анализируемого предприятия. Структура имущества в отчетном году характеризуется наибольшим весом долгосрочных активов составляющих 58, 3% в общей сумме хозяйственных средств предприятия, которые возросли по сравнению с 1995 годом на 8, 9%. В структуре источников средств предприятия преобладает собственный капитал, при этом доля его увеличилась на 6, 4% в отчетном году. Доля заемных средств уменьшилась с 25, 4% в 1995 году до 19% в 1996 году. Ликвидность предприятия характеризуется тем, что текущие активы полностью покрывают его обязательства. Величина коэффициента покрытия незначительно увеличилась в 1996 году - на 0, 1%. Однако свидетельством недостаточной платежеспособности является отношение денежных средств предприятия к его обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности снизил свое значение с 0, 25 до 0, 14. Наблюдается неспособность предприятия в срочном порядке расплатиться по своим долгам. Данное свидетельство говорит о том, что финансовая устойчивость предприятия заметно пошатнулась в 1996 году. За отчетный год у предприятия наблюдается ускорение оборачиваемости оборотных средств на 17, 8%, текущих активов на 23, 8%, однако увеличился срок хранения производственных запасов на 45 дней. Необходимо искать направление для реализации данных активов, возможно путем привлечения новых контрагентов. Отток денежных средств с расчетного счета предприятия значительно сократил время их использования с 319 дней в 1995 году до 7, 5 дней в 1996 году. Значительное замедление оборачиваемости запасов также свидетельствует о том, что большая их часть не находит применения. Период продолжительности операционного и финансового циклов также заметно увеличился. Показатели доходности собственного капитала и продаж снизились по сравнению с прошлым годом, чем вызвали меньшую отдачу с рубля вложенных средств. Обобщив данные аналитического анализа, можно сказать, что появилась тенденция снижения финансовой устойчивости предприятия. Факт тревожный. В сложившейся ситуации будет небесполезно провести обследование данного предприятия на предмет вероятности банкротства в недалеком будущем. Как было сказано выше, в теоретической части данной работы, существуют различные приёмы и методы прогнозирования банкротства. Ниже рассмотрим метод с использованием системы формализованных и неформализованных критериев прогнозирования банкротства, предложенный Комитетом по обобщению практики аудирования (Великобритания). Анализ рассматриваемых критериев в рамках предлагаемой методики проведем с помощью таблицы 2. 26 Критерии прогнозирования банкротства предпложенные комитетом по обобщению аудирования ( Великобретания ). 1 Повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности 2 Превышение критического уровня просроченной кредиторской задолженности 3 Относительно низкие коэффициенты ликвидности 6 Превышение размера заемных средств над установленными лимитами 7 Хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами и кредиторами 8 Высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности 9 Наличие сверхнормативных, залежалых производственных запасов 10 Ухудшение отношений с банками 14 Вынужденные остановки и нарушения ритмичности производства 15 Недостаточная диверсификация деятельности предприятия 18 Недооценка необходимости технического обновления предприятия 19 Неэффективные долгосрочные соглашения Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Анализ показал, что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства менеджеров как среднего, так и высшего звена. Производство - процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен прежде всего проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать - значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организовывать - значит уметь формировать задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение. Организовывать значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности и ответственность. Организовывать - значит планировать, управлять, анализировать. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания. Знания, необходимые в области управления трудовыми ресурсами, финансами и в целом производством, даёт наука, называемая менеджментом. Данную глобальную систему можно разбить на три основные функционирующие подсистемы : Менеджмент - как управление в условиях рынка - обеспечивает ориентацию фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме предполагаемую прибыль. - стабильное стремление к повышению эффективности производства; - широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений; - постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды; - ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности предприятия ; - использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений ; - изменение функции планирования - от текущего к перспективному ; - упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы ; - оценка управления работой в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов ; - максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ ; - осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений ; - опора на инновации, нововведения в каждом сегменте работы предприятия, нестандартные решения ; - проведение глубокого экономического (решения) анализа каждого управленческого решения ; Термин “Менеджмент”относится к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Управляющий менеджер обычно независим от собственности на капитал фирмы, в которой работает. Работа менеджера производственный труд, характерный для условий комбинирования высокотехнологического производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса. Таким образом, менеджмент можно определить как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, осуществляя которые менеджер создает условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и добивается результатов, соответствующих поставленным целям. Отсюда менеджмент это ещё и умение реализовать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджер объединяет работников различных специальностей - инженеров, проектировщиков, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, финансистов и других специалистов, действующих под его руководством, выступая таким образом в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов. Основная задача менеджера - обеспечить нормальное существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации. Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного. Если СРСУ намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста. С помощью схемы 3. 1. можно рассмотреть в сравнении ныне существующую систему управления с вновь предполагаемой. Представленная иерархия в системе управления определяет возможность делегирования полномочий в этой области на более низкие уровни управления. сбыта главного отдел участков снаб. терия кадров прод. механика В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации. Как уже упоминалось раньше, руководителю СРСУ необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест. Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству СРСУ необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей. Определив потребности предприятия в кадрах, руководителю СРСУ рекомендуется разработать программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Также в качестве рекомендации можно предложить руководству СРСУ формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству СРСУ необходимо прислушаться к данным рекомендациям, т. к. на сегодняшний день это предприятие испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами , это связано с большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее благополучное развитие фирмы. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами. Положительные стороны системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а как известно, уровень качества продукции является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом. Если обратить внимание на предложенную схему структуры управления, то можно заметить появление в ней новой структуры - маркетинга. В эпоху промышленной революции французский экономист Д. Сэй сформировал одно из условных правил управления производственной деятельностью фирмы : “Нужно снижать издержки с тем, чтобы увеличить прибыль. ”Совет безусловно был мудрым, т. к. для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех, приходилось сокращать издержки. Однако сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва, предприятие вынуждено уделять пристальное внимание таким сферам, как реализация и сбыт своей продукции и услуг, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния. Поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей фирме ниже определенного предела практически невозможно, предприятия обращают свой взор в сторону поиска новых путей увеличения своих доходов. Как было выявлено ранее, при помощи анализа финансового состояния СРСУ, данный хозяйственный субъект испытывает огромные трудности в плане предложения своих услуг. СРСУ на начало 1997 года потеряло своего основного контрагента, для обслуживания которого был задействован основной производственно-технический потенциал предприятия. Данное обстоятельство повлечет за собой значительное снижение валового дохода предприятия, что отразится на финансовых результатах деятельности СРСУ. Становится очевидным, что в условиях рынка СРСУ оказалось в крайне неустойчивом финансовом положении в связи с потерей основного заказчика, которое осложняется ещё и тем, что государство не покрывает убытки, банк не даёт кредиты на льготных условиях, к тому же появляются конкуренты. Все эти факторы встают на ту чашу весов, которая склоняется в сторону неминуемого разорения данной структуры. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству СРСУ необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо : - по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований ; - вести постоянный поиск российских заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием ; - проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы ; - проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п. ) ; - уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам. Многие организации в России сейчас сталкиваются с рыночными трудностями. Их руководители изо всех сил борются за выживание в рамках меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемные вопросы многие организации поневоле поворачиваются лицом к маркетингу. Маркетинг выступает основной концепцией управления в условиях рынка. При этом важно не только изучение теории маркетинга, но и улучшение умения его практически применять. Маркетинг - это одновременно и комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. В него входит : изучение потребителя, мотивов его поведения на рынке; исследование продукта (услуг); анализ форм и каналов сбыта продукции, а также объёма товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; выявление особенностей рекламной деятельности ; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение своей“ниши”на рынке (имеется ввиду область производственной деятельности, в которой предприятие располагает наилучшими возможностями в сравнении с потенциальными конкурентами) в целях реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота. На сегодняшний день маркетинг представляет нечто большее, нежели просто проталкивание товаров и услуг на рынке. Маркетинг - двусторонний процесс : в распоряжение фирмы поступает информация о потребностях покупателя с тем, чтобы она могла разработать и предложить ему необходимые товары и услуги. Маркетинг, таким образом , основан на союзе потребителя и производителя. Следовательно, маркетинг выступает как процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателю и сбытом. Если предприятие намерено получать прибыль, нужно продавать продукцию, а для этого необходимо искать покупателя, выявлять его нужды, создавать соответствующие товары, продвигать их на рынке, договариваться о ценах. Как показал проведенный анализ, специализированное строительно-монтажное управление обладает значительной товарно-материальной базой и достаточным производственным потенциалом для ведения хозяйственной деятельности. Потеряв в начале 1997 года основную часть источников получения доходов, предприятие приобрело огромный балансовый балласт в виде производственных запасов и незадействованных основных фондов. Поэтому руководству СРСУ необходимо в срочном порядке искать выходы из сложившейся ситуации, дабы не оказаться в ближайшем будущем в долговой яме. Решение данной проблемы выживания можно осуществить различными способами. Один из них - избавление от незадействованных основных фондов, товарно-материальных запасов, сокращение численности персонала, сдача в аренду производственных помещений и т. д. Данная политика ни в коем случае не улучшит финансовое положение, она лишь позволит СРСУ существовать ещё какое-то время, но вероятность потенциальной возможности экономического роста с проведением данных мероприятий будет значительно снижаться. Принятие указанной политики выживания путем наименьшего сопротивления позволило бы судить о пассивности и нежелании руководства принимать решения и действовать в направлении развития собственного предприятия. Проведение активной политики, направленной на развитие, разумеется, связано с трудностями в плане решения огромной массы различных проблем, но ни тех задач, которые не смог бы разрешить руководитель, есть только его нежелание и неумение. Трудности, охватившие в настоящее время львиную долю промышленного потенциала России, усугубляют сложившуюся ситуацию, но нельзя пренебрегать возможностью привлечения средств, находящихся у населения, являющихся достаточно важными источниками финансовых вложений. Поэтому руководству СРСУ необходимо разработать программу, направленную на привлечение средств населения посредством строительства объектов социальной сферы. Это могут быть многоквартирные дома, коттеджи, построенные как по типовым, так и по индивидуальным проектам, различные типы гаражей и хранилищ. Данная переориентация производства не потребовала бы больших капитальных затрат, связанных , например, с привлечением новых кадров, закупкой необходимого сырья и материалов и т. д. , и т. п. Предприятие на сегодняшний день обладает необходимыми производственными специалистами, запасами, транспортом и оборудованием для реализации данного направления. Несколькими из основных проблем , встающих на пути реализации этой программы, являются проблемы, связанные с реализацией данных услуг, поиском потенциальных клиентов. Обозначенные проблемы как раз и позволит решить вновь вводимое в структуру предприятия подразделение - маркетинговая служба. Как трактует одна из концепций маркетинга, направление на повышение и интенсификацию коммерческих усилий базируется на том, что товары организаций не будут покупать в достаточных количествах, если не побуждать потребителей к этому с помощью энергичных усилий в сфере сбыта и его стимулирования. К сожалению иногда настоящие рыночные идеи рождаются только вследствие бедственного положения фирмы. Думаю, что данное сложившееся положение должно подтолкнуть руководство СРСУ на решительные действия для создания условий по стабилизации рыночных позиций. Поэтому для того, чтобы обеспечить производство и сбыт своей продукции, анализируемому предприятию рекомендуется пересмотреть свою ценовую политику, в надежде, что снижение цен вызовет ответную благожелательную реакцию потребителей. Руководству СРСУ необходимо было иметь собственную методику установления оптимальной цены посредством изучения цен конкурентов ещё к началу 1986 года. Существенное увеличение выручки предприятия произошло не за счет резкого увеличения объемов производства, а вследствие взвинчивания цен на продукцию, что послужило одной из определяющих причин разрыва хозяйственных связей с Хабаровским нефтеперерабатывающим заводам. Для того, 0 чтобы дать заключение об обоснованности установленных цен, попробуем выявить потенциальные резервы предприятия для снижения цен. Данное обследование проведем на основе анализа безубыточности (критического объёма производства). где: ОПmin - максимальный объём продукции в точке самоокупаемости Uпост. - постоянные издержки Постоянные и переменные издержки определим с помощью главной бухгалтерской книги путем суммирования месячных оборотов соответственно по счетам 25, 26, и по счету 20. Далее построим график безубыточности и определим с его помощью точку сбалансированности между издержками и объемом реализации. Цифра 1974383, 7 тыс. рублей, полученная из формулы (1) показывает объем реализации в точке критического объема производства, порога рентабельности. Точка А показывает, что при данных затратах и объёмах реализации прибыль будет равна нулю, т. е. возмещаются собственные затраты предприятия. Попробуем теперь, зная порог рентабельности, определить запас финансовой прочности анализируемого предприятия. Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности. В данном случае запас финансовой прочности СРСУ равен 2964926, 3, что соответствует примерно 60% выручки от реализации предоставляемых услуг. Проведя данный анализ можно с уверенностью сказать, что СРСУ имеет достаточно большие резервы для снижения цен на оказываемые услуги. Разумеется снижение выручки отразилось бы на величине получаемой прибыли, но предположив то, что снизив цену на услуги от основной деятельности СРСУ возможно удержало бы основного контрагента, и в нынешнем году имело бы более устойчивое финансовое положение напротив существующего. Руководитель должен комплексно решать проблему выживания предприятия, используя все возможные резервы - как внешние, так и внутренние. Предполагаю, что использование всех приемлемых резервов для снижения себестоимости было бы весьма полезным мероприятием, направленным на компенсацию потерь в прибыли от снижения цен. Сокращение издержек необходимо для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех. Руководству СРСУ хотелось бы рекомендовать предпринять все обоснованные действия по снижению не только переменных, но и условно-постоянных затрат. Переменные затраты возрастают, либо убывают пропорционально объему производства. Они включают в себя: расходы на закупку сырья и материалов; потребление энергии для технологических целей; транспортные издержки и другие расходы. Сокращение переменных издержек возможны за счет приобретения материальных запасов и конструкций по более низким ценам, снижения транспортных расходов и т. д. Постоянные затраты не следуют за динамикой объёма производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, оклады управленческих работников, административные расходы и т. п. Снизить данные издержки возможно за счет пересмотра политики начисления амортизации, связанной с увеличением срока службы основных средств. Реализация данного мероприятия вполне реальна, т. к. имея удовлетворительную ремонтную базу СРСУ в состоянии обеспечить более длительную эксплуатацию различных машин, станков и механизмов. Также можно временно снизить отчисления на страхование имущества предприятия, расходы по содержанию зданий и сооружений и т. п. В отличие от переменных большую часть постоянных затрат при сужении деятельности предприятия и снижении выручки от реализации ( в нашем случае ) уменьшить нелегко. Каким же образом возможно, не меняя структуру издержек, и снижая цены на услуги не только стабилизировать финансовое положение, но и улучшить финансовый результат. Показателем рыночной стабильности фирмы является её способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней среды. Для этого необходимо располагать гибкой структурой финансовых ресурсов и при возникновении потребности иметь возможность привлекать заемные денежные средства, т. е. быть кредитоспособным. Кредитоспособность свидетельствует о потенциале предприятия в своевременном возврате кредитов с процентами при сохранении благоприятной для предприятия динамикой прибыли. Необходимость привлечения внешних источников финансирования не всегда связана с недостаточностью внутренних источников финансирования. Данными источниками, как известно, являются нераспределенная прибыль и амортизационные отчисления. Рассматриваемые источники самофинансирования стабильны, но ограничены стоимостью и сроком использования оборудования, скоростью оборота денежных средств, темпам реализации продукции, величиной текущих расходов. Поэтому свободных денег часто (если не всегда) не хватает, и дополнительное их вливание, направленное на увеличение оборачиваемости активов будет крайне полезным. Все предприятия рано или поздно, в большей или меньшей степени испытывают дефицит свободных денежных средств. Как его преодолеть? Одним из решений данной проблемы может стать получение предприятием кредита в Государственном или коммерческом банке. Однако обращение в банк за кредитом ещё не гарантирует его получения. Банк должен быть уверен в финансовой прочности своего клиента. Специальный отдел банка, ведающий кредитованием бизнеса, рассматривает и анализирует представляемые предприятием данные (показатели ликвидности, оборачиваемости, доходности и рентабельности) и делают заключение о возможности предоставления данному хозяйственному объекту краткосрочного кредита. Как показал ранее проведенный финансовый анализ, рассматриваемое предприятие имеет реальную возможность рассчитывать на получение краткосрочного кредита. В структуре источников средств СРСУ преобладает собственный капитал, ликвидность предприятия характеризуется тем, что текущие активы полностью покрывают его обязательства. Далее рассмотрим как повлияют на общий финансовый результат предлагаемые разнонаправленные мероприятия, связанные с десяти процентным снижением цен и получением краткосрочного кредита в размере 500000 тыс. руб. Сроком на 1 год. Предположим, что анализируемое предприятие заключило договор с коммерческим банком о предоставлении кредита в размере пятисот миллионов рублей на один год. Процентная ставка за пользование кредитом установлена в размере 50% годовых, а ставка центрального банка России 36%. С помощью таблицы 3. 1. рассмотрим ряд показателей , формирующих финансовый результат и наглядно проследим насколько эффективным будет данное мероприятие. Итак, речь идет о краткосрочном целевом кредите, предназначенном для пополнения наиболее ликвидной части оборотных средств - денежных средств. Данное направление выбрано в связи с тем, что предприятие в отчетном году испытывало серьёзный дефицит денежных средств. Их хватало в среднем немногим дольше недели. В таблице 3. 1. приведем рассчитанные показатели и сравним фактические результаты с прогнозными (предполагающими снижение цены на услуги на 10% и привлечением кредита в 500000 тыс. руб. ) Для расчетов используем показатель экономической рентабельности активов, основанный на общей формуле рентабельности производства, характеризующий эффективность затрат и вложений : На практике для быстроты расчетов за эффект производства принимают бухгалтерскую прибыль. Экономическая рентабельность - важнейший показатель для предприятия, т. к. достаточный уровень экономической рентабельности - свидетельство нынешних и залог будущих успехов. Преобразуем формулу (3), умножив её на Врп / Врп = 1, получаем два важных элемента рентабельности : рентабельность продаж. и коэффициент оборачиваемости активов. Используя формулу рассчитаем экономическую рентабельность фактическую за анализируемый период. Таблица показывает, что при сравнении прогнозного результата с 1995 годом Rпродаж снизило своё значение на 2, 3% , но за счет увеличения оборачиваемости активов на 8% , суммарный эффект составил 68%, что на 7, 9% выше чем в 1995 году. Регулирование экономической рентабельности сводится к воздействию на обе её составляющие : - Rпродаж. При низкой прибыльности продаж необходимо стремиться к ускорению оборачиваемости капитала и его элементов и наоборот. Определяемая теми или иными причинами низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат на производство продукции, либо ростом цен (что для нас неприемлемо ), т. е. Rпродаж Предприятие, использующее кредит, . увеличивает либо уменьшает рентабельность собственных средств в зависимости от соотношения собственных и заемных средств в пассиве и от величины процентной ставки. Тогда и возникает эффект финансового рынка : собственных = 2/3 экономич. рентабельн. + финансового средств рычага эффект экономиче- средняя заемные ср-ва финансового = 2/3 ская - расчетная х рычага рентабельность ставка % собственные ср-ва Как видно из формулы эффект финансового рычага состоит из двух составляющих. Первой составляющей является так называемый дифференциал - разница между экономической рентабельностью активов и средней расчетной ставкой процента по заемным средствам. Из-за налогообложения от дифференциала остаются, к сожалению, только 2/3 (единица - ставка налогообложения прибыли). Второй составляющей является плечо финансового рычага, характеризующее силу воздействия финансового рычага. Это соотношение между заемными средствами и собственными средствами. Итак, средняя величина собственного капитала составила 1942145 тыс. руб. , пассив 479591, 5 ; балансовая прибыль 19551051, 5(прогнозируемая), экономическая рентабельность 68% (прогноз. ), средняя расчетная ставка процента по заемным средствам 25, 5%, отсюда : финансового = 0, 65 (68 - 25, 5) х 979591, 5 / 2396736, 5 = 1, 1 % рычага Итак, пока предприятие не пользовалось кредитами банков, плечо рычага равнялось нулю. В связи с привлечением кредита в сумме 500000 тыс. руб. плечо финансового рычага стало равным 0, 04. Обозначенный дифференциал, составляющий 27, 6 % с опорой на плечо дал нам эффект финансового рычага, заключающийся в том, что рентабельность собственных средств по сравнению с фактической величиной 43, 1% возросла до 45, 3%. Проведенный сравнительный анализ одного из вариантов структуры финансирования СРСУ показал, что предприятие не привлекая кредиты банков в отчетном периоде, лишило себя возможности существенно поправить своё финансовое положение. Вышеприведённое исследование показало, что использование краткосрочных кредитов и займов, направленных на покрытие текущих потребностей производства, представляется весьма эффективным мероприятием. Однако необходимо помнить, что нельзя увеличивать любой ценой соотношение заёмных и собственных средств, необходимо регулировать его в зависимости от дифференциала. Если новое заимствование выгодно предприятию, то это не значит, что оно выгодно банкиру, т. к. увеличивается его риск. Свой риск банкир попытается компенсировать увеличением процентной ставки за кредит, что приведёт к снижению дифференциала. Увеличение же коэффициента финансовой зависимости приведет к снижению ликвидности предприятия и, как следствие, ухудшению финансовой устойчивости. Чем больше дифференциал, тем меньше риск оказаться перед фактом неплатёжеспособности. Сама по себе задолженность не благо и не зло. Это акселератор развития предприятия и акселератор риска. Проблема для управляющего состоит не в том, чтобы исключить все риски вообще, а в том, чтобы принять различные, рассчитанные риски в пределах дифференциала. В заключение нужно сказать, что если руководство СРСУ займётся стратегическим планированием финансов, а также других основополагающих систем управления бизнесом, и активно применит хотя бы предложенные в данной работе мероприятия, то предприятие имеет неплохой шанс не только сохранить основную долю объёмов производства (путем вынужденных мер по снижению цен на услуги), но и улучшить свои финансовые результаты. Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной. В первой главе данной работы был показан механизм формирования финансовых ресурсов предприятия, составляющих основу экономического потенциала государства. Основным источником финансовых ресурсов действующих предприятий выступает выручка от реализации продукции, услуг, работ. В процессе перераспределения выручки отдельные её части принимают форму доходов и накоплений . В главе второй, занимающей большую часть работы, было обследовано действующее предприятие и его финансовое положение. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения. В третьей главе был составлен и проанализирован прогноз некоторых основных тенденций развития предприятия. Проделанный анализ выполнен по методикам О. В. Ефимовой, В. В. Ковалевым, Е. С. Стояновой, А. Д. Шереметом. Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным, хотя оно и постоянно испытывает недостаток в денежных средствах (факт осложняющий положение предприятия). Произведенные расчеты оборачиваемости элементов текущих активов привели к выводу, что руководство предприятия не в достаточной мере использует имеющиеся резервы, т. к. изменение скорости оборота не отражает повышения производственно-технического потенциала предприятия. Нужно сказать, что необоснованно высокий уровень производственных запасов, значительно влияющий на общую оборачиваемость активов предприятия; негибкая политика расчетов с заказчиком и клиентом на условиях взаимной выгоды , предполагающей в частности систему скидок - все это говорит о неумелом управлении капиталом. Проведенный анализ также показал, что доходность собственного капитала снизилась в отчетном году. Это вызвало уменьшение отдачи с каждого рубля вложенных средств за прошлый год. Налицо тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия : - необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством, - осваивать новые методы и технику управления, - продумывать и тщательно планировать политику ценообразования, - изыскивать резервы по снижению затрат на производство, - активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия. Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства. Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии. Положение по бухгалтерскому учету Бухгалтерская отчетность организации (ПБУ 4/96), утв. Приказом Министерства финансов РФ от 08. 02 96. N10 Положение о составе затрат по производству и реа- лизации продукции (работ, услуг), и о порядке фор- мирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное по- становлением Правительства РФ от 05. 08. 92 N552, с учетом изменений и дополнений, утвержденных Правительством РФ от 01. 07. 95. N661. Инструкция Министерства финансов Российской Федерации от 19. 10. 95. N115. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности пред- приятия в 2-х ч. М. : Экономика и финансы АКДИ, 1994-96 . Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 1994. Баканов М. И. Шеремет А. Д. Теория экономи- ческого анализа. - М. : Финансы и статистика, 1994. Ветров А. А. Операционный аудит-анализ. - М. : Перспектива, 1996. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М. : Бухгалтерский учет, 1996. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М. : Финансы и статистика, 1996. Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. - М. : Финансы и статистика, 1995. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. - М. : АОДИС, МВЦентр, 1994. Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М. : Финансы и статистика, 1996. 18. Справочник финансиста предприятия. - М. : ИНФРА-М, 1996. 19. Управленческое консультирование в 2-х т. Т. 2 : пер. с англ. - М. : СП Интерэксперт, 1992. 20. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. Пер. с англ. - М. : ИНФРА-М, 1995. 21. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - Пер. с англ. - М. : Дело, 1993. 22. Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М. : Финансы и статистика, 1996. 23. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М. : Финансы и статистика, 1994. 25. Финансовый анализ деятельности фирмы. Москва Ист-сервис 1995 |
|
© 2008 |
|