Принятие решений в менеджменте - (реферат)

Результатом работы менеджера является управленческое реше ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы полняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно возникает ?

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо лению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сра зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си туации от действительной. В результате этих отклонений и появ ляются проблемы.

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы.

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

- не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

- не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова ли над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле ны;

- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре ния.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф фективного решения.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определенц и оценены.

РЕШЕНИЕ

Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше ния.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе. " Никогда не следует мед лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менед жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М. :Инфра-М, 1997. -344с.

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. -М. :"Дело", 1996. -416 с. 3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М. :Прогресс, 1991. - 384 с.