 |
РУБРИКИ |
Менеджмент на производстве - (реферат) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Менеджмент на производстве - (реферат)p>Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозначает уровень или относительную важность. Более широкое определение статуса – “степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе”. Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни). Статус устанавливает следующие факторы:власть (в соответствии с должностью или постом в иерархии); знания и образование (согласно теории бюрократии, знание гарантирует высшие посты); различия (высокая заработная плата ассоциируется с более высоким рангом. Многие конфликты на производстве возникают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса); исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность– председатель); система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и т. д. ); “чистые” и “грязные” работы (“белые воротнички” обычно имеют более высокий статус, чем “синие воротнички”, даже если они меньше получают); условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются . и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса); размещение (фактическое воздействие на статус работающего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в “статусных” местах); ассоциация (данный статус может ассоциироваться с более высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари; самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля. Статус зависит и от факторов, свойственных людям как индивидуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обаяния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д. ). Статус может быть “непоследовательным”, когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть. Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе. Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, когда отсутствует уважение к другому человеку. Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня. Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается отдельный человек во время работы (т. е. подбор нужного доя работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отметить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека “социальным животным” и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим исключением, -- “социальные животные”. Мы рождаемся в социальной группе – семье – и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы. Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто. Что такое группа? Согласно существующему определению, социальная группа состоит из людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов. Они взаимодействуют друг с другом по более или менее стандартизированным нормам, определяемым принимаемыми ими ценностями. Они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов, которые позволяют им выделять членов и не членов группы. Социальные группы обычно определяются тремя характеристиками: стандартизированная линия поведения; разделенные или схожие ценности, вера; способность различать членов и не членов группы. Семья демонстрирует все характеристики социальной группы. Другие группы ( фирма, клуб, общество) могут по-разному включать названные характеристики. Линии поведения. Взаимодействие между членами группы, их роли и статус могут быть созданы формально. Так, директор фирмы или председатель общества имеют формально созданную роль, и структура организации определяет роль и статус члена группы в зависимости от занимаемого им поста. Разделенная вера. Для клуба или общества естественно, что их члены будут разделять одни и те же взгляды–обычно эти группы для того и формируются. Для фирмы эта вера будет проявляться только в удовлетворении экономических целей ее членов. Способность различать членов и не членов. Возможны самые разные критерии различения (помимо тех, когда члены знакомы друг с другом), например манера одеваться, говорить и т. д. Существует множество разнообразных видов групп, но все они различаются по четырем признакам. Это следующие группы: первичная группа (частые непосредственные личные контакты) – семья, бригада; вторичная группа (менее частые контакты, больше численность) – компания, клуб, профсоюз; членская группа (группа, к которой принадлежит член); эталонная группа (группа, с которой человек сравнивает себя, анализируя свой статус). В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг. ), основатель школы “человеческих отношений” в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, иЭ. Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Э. Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников. Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, чтоработницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия. Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г. –май 1932 г. ). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его. Готорнский эксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением. Мораль высока, когда человек чувствует, что его личные потребности и цели удовлетворяются окружением, в котором он работает. На мораль влияют товарищеские отношения с людьми со схожими взглядами. Достижение высокой морали. Для этого существует множество путей: активное участие в реализации общей цели должно поощряться; члены группы должны быть психологически совместимы друг с другом; каждой группе необходимо дать любую возможность убедиться, что она прогрессирует; работа должна быть поровну распределена между членами группы; должна культивироваться атмосфера свободы и терпимости внутри группы, правила и наказания должны быть сведены к минимуму. Черты высокой морали. Высокая мораль внутри группы выражается в следующем: чувство общей цели, разделенное членами группы; вера, что задача, поставленная перед группой, реальна и цель достижима; противодействие возникновению разногласий среди членов группы; сотрудничество и чувство общности. Оценка морали. Количественное измерение морали может и отсутствовать. Необходимо побудить работников дать описание своих эмоций и чувств. Не существует путей оценкикорреляции между производительностью и моралью, что и затрудняет измерение морали. Необходимо иметь в виду, что мораль является элементом, охватывающим всю фирму. Структура фирмы, ее организация, ее управление, природа контроля и руководства, администрация – все вместе воздействует на уровень морали. Все обеспокоены плохим состоянием производственных отношений. Почти все пытаются свести воедино две стороны промышленности: рабочих и менеджеров, или “нас” и “их”. Концепция рабочего участия, или схема рабочего управления, есть попытка решения этой дилеммы. “Участие” есть право лица в известной мере участвовать в процессах принятия решений в рамках организации, где работает это лицо. Это способствует удовлетворению естественного желания человека контролировать собственную рабочую жизнь. Любая удачная схема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самым изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности должны оказать положительное воздействие на мораль и эффективность рабочей силы. Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д. ). Действительное рабочее участие возможно только в том случае, если рабочие действительно вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечение возможно, лишь еслируководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании. Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются и потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями. Сомнительно, что законодательство может создать условия для действительного рабочего участия. Участие– категория сознания и не может регулироваться законом, но должно создавать взаимные выгоды для обеих сторон. Правительство может использовать свое влияние, издать законы, предложить льготы, но оно не может сделать рабочее участие успешным без поддержки обывателей. Выше был сделан акцент на структуре организации. Сейчас же речь пойдет о концепции индивидуальных ролей и роли группы. Понимание всех этих концепций – структуры, роли, группы -- важно для понимания организации. Организация есть основная схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствующим достижению целей фирмы. Роль имеет специфические задачи, определенную степень власти, ясные отношения с другими ролями, позицию в ролевой структуре, поведение, ожидаемое от выполняющего роль. Такой вид организации, основанной на разделении труда, может быть обнаружен в любых предпринимательствах. Организация – это еще и социальная система. Люди общаются и устанавливают дружеские отношения с тем, с кем вместе работают и разделяют интересы. Они формируют лояльность к своей группе и имеют свои внутренние группировки. С того момента, как крупнейшим разделяемым интересом стали работа и схожие задачи, группа превращается в социальную единицу. Взаимодействие между членами группы и самими группами может и не соответствовать официальным каналам коммуникации. Организация, определяемая ее ролями и задачами, получила название официальной (или формальной) организации, а определяемая социальным взаимодействием – неформальной организации. Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства. Организационная структура зависит от многих переменных. Процесс организации является итеративным, и руководство должно уделять ему много внимания, чтобы избежать крупных организационных неувязок. Главным образом на структуру организации воздействуют три фактора: виды бизнеса, которыми занимаетсякомпания; ценности и приоритеты высшего руководства; размер организации. С изменением любого из этих факторов меняется и организационная структура, так же как она меняется и при смене производственной или маркетинговой стратегии, стиля управления и т. д. Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются: разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи; иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня; неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной; правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге; экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации. Эти характеристики создают элитарный подход к организации, в которой сила и власть концентрируются наверху и распределяются в соответствии с иерархией. На практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами, как: централизация; размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна); контроль (исключительно строгий финансовый контроль) ; технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму. Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам). Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие как “шаг контроля” или предпосылки Файоля о “единстве команд”, основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть. Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, чтоДюркгейм назвал аномией, а Маркс –отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции. Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и более рациональных организационных формах. Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий. Правила есть то, что большинство людей понимает как “бюрократические крючки”. Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся “концом” самих себя. Преобладают формализм и ритуальность. Чем больше правил появляется для поддержания структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является “работа строго по правилам”. Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных “бумажных” квалификаций. Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти. Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная или общественная, вырастает до крупных размеров, она становится более бюрократичной. Часто наблюдается парадокс, присущий бюрократии. Он заключается в том, что бюрократия может функционировать только за счет несоблюдения правил или неприятия структуры власти. Некоторые дисфункции, следовательно, приносят больше пользы, чем вреда. Работники могут решать свои проблемы без использования инструкций; группа может выработать свои неформальные нормы. Официальные каналы коммуникаций могут игнорироваться, а неформальные лидеры могут заменять титульную власть. Бюрократический вид организации требует больше предопределенности, нежели творчества, стабильности, нежели изменений. В ситуации, когда обстановка стабильна и рынок продукции меняется медленно, можно считать бюрократию “идеальной” формой, становящейсядисфункциональной только под давлением изменяющихся условий. Бюрократия существует потому, что имманентно логична. В то же время, как отмечает Виленски, в сложных системах иерархии специализация и централизация блокируют развитие. Иными словами, логика не всегда срабатывает. На практике бюрократия представляет собой лишь одну сторону явления, а другая его сторона – полностью дезорганизованная система. Таким образом, эти характеристики бюрократии применимы к обстоятельствам окружающей среды, включая сложность бизнеса и технологий. Более того, эти характеристики могут меняться с учетом увеличения спроса на демократию и рабочее участие. Отдельные сферы бизнеса более открыты для изменений, чем другие. Для них характерны отделы в рамках бюрократических организаций, которые действуют более гибко, чем вся организация в целом. Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом человека, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или группой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспектах организации. Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения, Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними. От формальной схемы берет начало идея уровней власти и решений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки. Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишком большое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством. Отсюда формальная схема может не отражать то, что фактически происходит в организации, поскольку действует множество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуникации. Неформальное воздействие некоторых работников создает неформальную структуру. На состав неформальных групп могут воздействовать физическое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе. Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общественного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противоречие с официальными стандартами, что и обнаружил Э. Майо в “экспериментах Готорна”. Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформальными организациями. Способы, которыми неформальная организация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воздействие на методы работы; люди в рабочей группе могут обмениваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все это порой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен. То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровойискушенности, обычаи руководства и ценности различных видов работ. Культура – более широкое понятие, чем организационная структура, которая только описывает задачи, размещение людей и их официальные роли. Но роли –это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и неформальной структурами бизнеса. Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей в формальную структуру. Особенные способности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию. Насколько хорошо работает отдельный рабочий? Какого размера должны быть группы, чтобы работать конструктивно? Насколько чувствительна организация к изменению условий? Все ответы на эти вопросы зависят от качества руководства. Очевидно, что чья-либо позиция в управлении зависит от роли в той или иной деятельности. Это проявляется прежде всего в установлении власти и дисциплины. Однако это ведет к крайне узкому взгляду на руководство. Более важными являются навыки управления группой работников и устранения конфликтов. Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться в руководстве. В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть. Необходимо различать понятия “власть” (authority) и “сила” (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется “правом последнего слова”. Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует. База власти включает: условия осуществления роли и полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство–“от бога”; “наивысшее” образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными, – ожидания, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование. На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть. Но у власти существуют и свои проблемы. 1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема; 2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами; 3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства. 1 ) некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям; 2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации; 3) люди принимают власть других только до какого-либо предела; 4) власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены; 5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение. 1) власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов; 2) экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным. Сила менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер. Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки “нездоровья”. Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дисциплинарной техники. Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей. Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя. Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений). Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия. Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам. Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности. Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения. Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей. Социальные группы играют важную роль в современном окружении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами. Основным умением для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах “Руководитель и эксперт” и “Некоторые расхождения в теории и практике руководства”, изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабочей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных. Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера знания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц. Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определение и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика. В любых организациях создается напряженность, которая может привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе “Конструктивный конфликт” предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему. Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем. Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие. Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д неимеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов. она требует образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности от обеих сторон; у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить; многие менеджеры недостаточно обучены искусству совместного размышления. Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы. Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служить прояснению отношений между человеком и руководством. Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие. А теперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы: человек –это “рациональное животное”, озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде. Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие, – это высокая зарплата. Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970 гг. ). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широкихстрат. В возрастающем порядке это: физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д. ); потребности безопасности (защита, порядок); социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу); потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава); потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и т. д. ). Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения “мотивации в работе” наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны инемотивированы. По словам Маслоу, “человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба”. 1) Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется “самомотивируемый” взрослый. 2) Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д. ; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу. 3) Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними. Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам. Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей группой. Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы. Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетворенность работника, но и повышает качество исполнения работы. Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов. Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность –не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Херцберга. противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность“неработой”, а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность “неработой”. Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность, – мотиваторами. Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т. д. ) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом. Исследования Херцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации. Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы. Потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги. Духовные потребности – эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост. Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов. Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг. ), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил “человеческий дух” как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями “Икс” и “Игрек”. Теория “Икс” (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, чтунужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений: средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций; средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя. Теория “Игрек” (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения: расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего “я” и самоудовлетворение потребностей; средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов; в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт. Хотя предложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не было принято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты. Теория “особенностей” основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха. Теория “ситуаций”основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты. Смешанная теорияруководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства. Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той области, где он “нашел себя”, в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, чтобы они выполняли то, что от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно. Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность. Исходя из этого, могут быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода другими людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий, управление людьми; тактичность; самодисциплина. Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами. В настоящее время организации имеют большое разнообразие стилей руководства, которые Ликерт идентифицировал следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие– практически никакой; недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация– за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность, но низшие уровни – нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы. Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, но не полную веру в своих подчиненных; мотивация– за счет вознаграждения и некоторого подключения к руководству; значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации: существуют определенные коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); существует средний объем бригадной работы. Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы. Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять эту систему. Для изменения организации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике. Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания. Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуважение должно расти. В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы. Хотя у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность. Другую классификацию руководства или стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета. “Сетка” является попыткой анализа менеджеров исходя из допущения, что существуют две области заботы менеджеров: люди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям. Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров. Сетка Блэйка предлагает девять градаций по обеим осям, где девятая является наивысшей. менеджмент 1–1 (обнищавший менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми, индифферентными работниками); менеджмент 1–9 (Блэйк называет его “менеджментом кантри-клуба”; производство считается несущественным, главное – хорошие взаимоотношения); менеджмент 5–5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто не использует полностью свой потенциал): менеджмент 9–1 (этот стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях известен как “менеджмент задач”). В данной ситуации работники рассматриваются как некая общность, вроде оборудования. Мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам рабочих; менеджмент 9–9 (это бригадный менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия требований людей и производственных задач). Примечание. Первая цифра означает уровень заботы о производстве. Менеджерская сетка Блэйка не является единственным подходом к данной проблеме. Альтернативой является трех осевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора– эффективности. (см. Приложение рис. 3) Центральным элементом в трех осевой теории менеджмента является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов, обозначенных ниже. Ориентация на задачи – степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия подчиненных по достижению целей, характеризующихся планированием, организацией и контролем. Ориентация на отношения – степень, до которой менеджер имеет Персональные отношения по работе; характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств. Эффективность –степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля – миссионер, автократ, соглашатель и дезертир – менее эффективны, чем другие четыре стиля: прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ. Краткое описание названных восьми стилей и различий между ними следует дальше. Администратор – менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений. Соглашатель – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе. Доброжелательный автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, котораяприемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования. Автократ –менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах. Прогрессист – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации 1 на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей. Миссионер – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии. Бюрократ –менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди. Дезертир –менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек. Здесь были рассмотрены лишь основные, но немаловажные вопросы. Так что при построении организации должны учитываться факторы определяющие структуру организации, а при принятии решений поведенческие факторы. 2. Пригожин А. И. “Современная социология организаций”, Москва 1995г. Управляющий Управляющий Управляющий Финансовый Директор производством службой отделом директор по маркетинга научно-иссле- персоналу Процесс Процесс Процесс Процесс рационализации 1 2 3 4 управления Рис. 1 1. Производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса. Информация о каждом процессе поступает управляющему производством Б. 2. Руководитель отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают рекомендации линейным руководителям. Меха- Сбороч Отдел Отдел Гл. Управля- Управляющий Бухгалтер Бухгалтер нический ный гл. гл. конст- ющий службой по учету калькулятор цех цех химика металл- руктор службой стимулиро- финансов Страницы: 1, 2 |
|
© 2008 |
|