Целеполагание в системе способов трудовой мотивации - (реферат)

Целеполагание в системе способов трудовой мотивации - (реферат)

С 1968 г. , когда Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической [22 Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр. 157-189], наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к приложению постановки целей к организационным проблемам и вопросам. Локк предположил, что постановка целей — познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Таким образом, “одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута”. Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования, как в лабораторных, так и в полевых условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

    2. 1. Теоретические основания целеполагания.

Работу Локка 1968 г. обычно рассматривают как основополагающую в теории целеполагания. В ней он признал значительный вклад Райана, который привлек внимание к роли намерений в человеческом поведении, и высказал предположение, что теория целеполагания по существу восходит к научному менеджменту начала века. Он отдал должное его первому представителю Фредерику Тейлору, как “отцу теории мотивации работников”, и утверждал, что использование Тейлором “заданий предвосхитило современное Целеполагание”. [23 Edwin A. Locke. “The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation”, Academy of Management Review, Январь 1982, стр. 16] Хотя Локк считал, что теории ожидания в трудовой мотивации изначально игнорировали Целеполагание и являлись не более чем “когнитивным гедонизмом”, его теоретическая формулировка целеполагания весьма близка к их идеям. Он в принципе признавал целенаправленность поведения, которая следовала из когнитивной теории Толмена, а также значимость ценностей, или валентностей, и последствий. Таким образом, как и в теориях ожидания, ценности и оценка ценностей, которые Локк определял как нечто, что индивид стремится получить и/или удержать, являются важными когнитивными детерминантами поведения. Далее он утверждал, что индивидуум воспринимает эти ценности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль в качестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или цели. В этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за рамки теорий ожидания. Он понимал, что люди стремятся достичь цели для удовлетворения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются. Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление. На рис. 2. 1. обобщается теория целеполагания. Из обзора литературы следует, что эта теория в целом пользуется значительной поддержкой. Был проведен опрос специалистов по организационному поведению с целью проранжировать 15 основных теорий трудовой мотивации по критерию научной валидности и практической полезности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и на втором — по практической полезности. [24 Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 1999. стр. 214]

    Рис. 2. 1. Теория целеполагания Локка в трудовой мотивации

Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно заметно — с теориями ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности, как об этом сказано выше. Кроме того, в теории целеполагания была использована теория атрибуции, о которой также идет речь в разделе 1. Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности — это как раз те факторы, которые определяют цели. В отличие от многих других теоретиков Локк постоянно совершенствует и развивает свою теорию. Недавно он обратил внимание на роль преданности. С самого начала он признавал, что в отсутствие преданности конкретным целям целеполагание не будет работать. Однако чтобы прояснить некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Локк и его коллеги определили преданность как “приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения” и разработали когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказано предположение, что преданность является посредником в отношениях между целью и деятельностью, а мета анализ выявил, что преданность цели существенно влияет на ее достижение. Локк является горячим сторонником когнитивной интерпретации поведения и искренним критиком других теорий. По его утверждению, целеполагание лежит в основе других теорий, будь то VIE-теория Врума, теории мотивации Маслоу или Герцберга, или же, особенно — оперантно-обоснованный бихевиоризм. Он также критически настроен к появившейся позднее теории контроля (control theory) и полагает, что она, подобно более ранним теориям, может быть интерпретирована в категориях теории целеполагания (goal theory) [25 Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N. J. , 1990, стр. 19]. Локк и Лэтем переводят форму теории контроля в теорию целеполагания следующим образом: “Входной сигнал является обратной связью от предыдущей деятельности, референтный сигнал представляет собой цель, компаратор является осознанным суждением индивидуума, а исполнительный орган или реакция — это результирующее действие индивидуума, направленное на уменьшение рассогласования между целью и действием”. Это, конечно, логично и является лишним доказательством того, что теория контроля или другие теории могут также быть применены для объяснения теории целеполагания.

    Ошибка! Неизвестный аргумент ключа.
    Рис. 2. 2. Теория контроля

Несмотря на то, что Локк критически оценивает оперантный бихевиоризм, как слишком механистичный, он поддерживает теорию Бандуры о расширенном социальном научении и появившуюся позднее социальную когнитивную теорию (о том, как люди приходят к пониманию того, что представляют собой другие, и как они объясняют поведение других людей), поскольку они совместимы с теорией целеполагания. В частности, Локк считает, что социальная когнитивная теория не только включает в себя целеполагание, но и привносит в нее важные параметры теории ролевого моделирования вместе с существенными эффектами, связанными с выбором целей, преданностью им и самоэффективностью, которые влияют на выбор цели, приверженность ей и реакцию на обратную связь. Для того чтобы более детально выяснить сущность целеполагания, необходимо разобраться, как же действует процесс постановки целей.

    2. 2. Процесс постановки целей

Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, например, произвести четыре устройства на производственной линии, снизить прямые издержки на 3000 долл. или уменьшить абсентеизм в отделе на 12%. Фредерик Тейлор оказал непосредственное влияние на современную науку о целях и практику постановки целей. По выражению Локка, Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях [26 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 179] .

Таким образом, Локк указал на существенное влияние Тейлора на его формулировку постановки целей. Локк также детально описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели. Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели рассмотрено во многих исследованиях. Рисунок 2. 3.

    Ошибка! Неизвестный аргумент ключа.

На рис. 2. 3. представлена постановка целей с точки зрения руководства. На рисунке показана последовательность событий в программе постановки целей. Основные этапы процесса постановки целей: диагноз: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей; подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий; подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным; проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей; выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей. Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить. Слишком во многих приложениях постановки целей выделенные здесь этапы и вопросы (см. рис. 2. 3. ) игнорируются.

Работа Локка привела к заметному увеличению лабораторных и полевых исследований постановки целей. Кроме того, увеличение интереса к исследованиям обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам, которые оно могло бы применить в своих организациях. Постановка целей предложила такие приемы многим руководителям. Значение постановки целей как жизнеспособной мотивационной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами метааналитического исследования влияния постановки целей на продуктивность постановки и решения задач, которые заявили: “Если когда-либо был достойный кандидат от организационной науки, способный повысить статус научного закона природы, то отношения между трудностью, специфичностью, ценой целей и постановкой и решением задач больше всего заслуживают серьезного рассмотрения” [27 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 181]. Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: “Делай то, что ты можешь лучше всего”. Полевые исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров, машинисток и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований полностью или частично подтвердило предположение, что постановка специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим результатам [28 Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр. 157-189]. Одно исследование особенно прояснило практическую значимость постановки специфических целей. [29 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 181] В процессе работы по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и доставлять их на лесозавод для обработки. Анализ производительности каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась недогрузка, грузовики редко бывали загружены более чем на 58—63% от максимально возможной загрузки. Исследователи предположили, что недогрузка — результат практикуемого руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузовиков, типа: “Делай так, как лучше”. Они решили, что постановка специфической цели была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи поставили перед водителями специфическую цель:

94-процентную загрузку, в то же время обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели. За повышение производительности труда были обещаны только обычные премии от руководства — никаких денежных наград или дополнительных льгот. Не было проведено никакого дополнительного обучения или инструктирования водителей или руководителей.

Через месяц после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от допустимой. Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи выяснили, что водители проверяли, будет ли выполнено обещание руководства не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка увеличилась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность сохранилась через 7 лет после первоначального исследования. Результаты этого эксперимента впечатляющи. Они убеждают, что постановка специфических целей может быть мощной движущей силой. Значение постановки целей отражено в заявлении исследователей: “Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности, поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по сравнению с другими”.

    Фактор трудности

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение. Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает психология людей. Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, — позволить людям участвовать в постановке целей. Исследователи утверждают, что принятие трудной цели вероятнее, если люди участвовали в ее постановке, чем если бы цель была определена руководством. В состоящем из двух частей исследовании авторы пришли к выводу, что участвующая и представительная постановка целей (выбранные группой члены комиссии представляют других в разработке коммерческих целей) значимо повышает принятие целей каждой личностью, что, очевидно, вносит значимый вклад в производительность. [30 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 182] Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории ожидания и теории удовлетворения потребностей. На рис. 2. 4. представлена разница в объяснениях отношения между трудностью целей и производительностью, предлагаемых тремя теориями. Теория ожидания предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии более легких целей, поскольку вероятность успеха (и вероятность награды) в этом случае увеличивается. Теория удовлетворения потребностей предсказывает, что трудность цели увеличивает производительность до некоторого уровня, но когда цели слишком трудны, производительность уменьшается. Одно из объяснений взаимосвязи между трудностью цели и достижением результата представлено на графике III (рис. 2. 4. ). Локк считает, что результативность работы индивида будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности (В). У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока (С). Трудность определения цели увязывают с реакцией на нее организма человека. Результаты одного исследования показали, что у индивидов, настроившихся на умеренно трудную задачу, существенно повышается кровяное давление. У индивидов, выполняющих легкую работу, физиологическая реакция незначительна. Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи требует дальнейшего изучения, ибо возможны юридические санкции к работникам, не справившимся с задачей, - увольнение, перевод на другую работу или понижение в должности. Рисунок 2. 4.

    Ошибка! Неизвестный аргумент ключа.
    Привнесение фактора участия в постановке цели

В одном из интересных исследований постановки цели было проведено несколько совместных экспериментов с целью изучить последствия участия работника с точки зрения его приверженности цели и результативности - Локк выступал в качестве посредника в дискуссии между Лэтемом и Эрезом. Лэтем утверждал: если трудность цели считать неизменной, то приверженность ей или результативность остаются практически неизменными независимо от того, участвовал ли работник в формулировании цели или нет. Эрез полагал, что участие работника в постановке цели имеет решающее значение с точки зрения приверженности ей; иначе говоря, если индивид не участвует в этом процессе, то он мало привержен достижению цели. В университетах Мэриленда и Вашингтона в серии из четырех экспериментов были проверены эти взгляды на постановку цели. [31 Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр. 157-189] В каждом из четырех экспериментов никаких существенных последствий для приверженности цели и результативности не наблюдалось. Посредник удачно объяснил, что имелись некоторые различия в планировании и проведении экспериментов, хотя оба именитых исследователя изучали одно и то же явление. На участников, похоже, воздействовало то, какие им давались указания, и что при этом говорилось. Видимо, на результаты повлияли также данные, указанные в духе самодостаточности группе участников. Аналогичные указания экспериментальной группе не были даны. (Членам этой группы сказали, какой результат ожидают в фактическом эксперименте в зависимости от результата в пробном опыте. ) Исследование интересно своей полнотой, участием исследователей, не согласных с предыдущими выводами друг друга, и наличием посредника — третьей стороны. Все эти особенности способствуют доверию общественности к организационным исследованиям. Однако, несмотря на замечания Локка о том, что лабораторные исследования вполне применимы к общим случаям, лабораторный характер снижает ценность исследования. Практики в организации уделили бы больше внимания результатам такого новаторского исследования, если бы оно проводилось с участием работников и в производственной обстановке. Можно ли эти результаты повторить в организациях и во всем мире? Сейчас, когда страны Восточного блока пытаются повысить эффективность своей экономики, будет ли действенной практика постановки целей? Раскрепощенные экономики Венгрии, Польши и бывшего Советского Союза, возможно, не готовы к партиципативной постановке целей. Прошлые культуры этих и других стран могут существенно повлиять на результаты (если они вообще будут получены) программ постановки целей. Поскольку в течение многих лет решения исходили от администраторов и бюрократов высшего звена, многие индивиды не привыкли и не готовы участвовать в постановке целей. Раньше им указывали, что следует делать, и они подчинялись. Исследователи установили, что культура страны видоизменяет последствия стратегий принятия решений и постановки целей для результатов, если формулируются разные цели [32 Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 1999. стр. 622].

    Индивидуальные различия

В литературе о постановке целей разработаны исследования последствий постановки целей, связанных с индивидуальными различиями. В большинстве исследований рассматривают влияние образования, расы и стажа работы на процесс постановки целей. Исследование группы техников-электронщиков показало, что только у техников с 12-летним образованием трудность цели существенно связана с результатами. У техников с меньшим образованием с результативностью были существенно связаны ясность цели (т. е. четкое понимание) и обратная связь от цели (т. е. обратная связь о том, как результаты соответствуют цели). В полевом эксперименте сравнивали результаты работы лесозаготовщиков в условиях: 1) установленных руководством заданий, 2) участия в постановке целей и 3) действия принципа “старайтесь, как можете”. Было выявлено, что партиципативная постановка целей повлияла на результаты менее образованных рабочих, но не их более образованных коллег. В ходе одного исследования приводились три фактора, объясняющих, почему участие служащих в постановке целей может повысить результативность их работы: социальный фактор группового обсуждения, мотивационный фактор участия в процессе формулирования цели и познавательный фактор обмена информацией. Результаты исследования применительно к служащим указывают на то, что социальные и мотивационные факторы повысили результативность, стремление изучить работу, согласие с целью, приверженность группе и удовлетворенность. В другом исследовании в качестве фактора при постановке целей указывалась расовая принадлежность. Выяснилось, что ясность цели и обратная связь обусловливали результативность только чернокожих рабочих. Напротив, трудность цели соотносится с результативностью только белых работников. Исследователи сделали вывод, что ясность и обратная связь могли повлиять на чернокожих работников потому, что они испытывают большую потребность в надежности, а ясность цели и точная обратная связь — это способы повысить надежность работы. [33 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 184]

Таким образом, из вышеприведенного исследования постановки целей можно вывести следующие практические рекомендации, как посредством целеполагания повысить эффективность трудовой деятельности: Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа “сделай как можно лучше”. Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму продаж или рабочему — точное число деталей, нежели формулировать задачу таким образом' “Старайся, как только можешь” или “ Сделай лучше, чем в прошлом году”. Трудные, проблемные цели лучше относительно легких и обыденных. Однако эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны, чтобы вызывать фрустрацию. “Собственные” цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке, по-видимому, предпочтительнее целей, поставленных другими. Хотя исследование этой проблемы не дает столь ясного ответа, как по двум предыдущим, имеются свидетельства, что люди, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены со стороны. Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, предпочтительнее, чем ее отсутствие. Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться, какой эффект оказывает обратная, вероятно, будет справедливо сказать, что обратная связь является необходимым, но не достаточным условием для успешного применения целеполагания. Чтобы показать, какой массив исследований стоит за этими “ключевыми открытиями”, Локк и Лэтем недавно сделали следующее заключение: Теория целеполагания основана на результатах 393 исследований только по таким аспектам, как трудности целеполагания и сопоставление трудностей со стремлением делать “как лучше”. Показатель успеха или частичного успеха в этих исследованиях, вне зависимости от качества работы, превышает 90%. Основные следствия теории основаны на информации, полученной от почти сорока тысяч субъектов в восьми странах по восьмидесяти восьми различным заданиям, с использованием разнообразных типов измерений эффективности деятельности, в лабораторных и полевых условиях, с помощью различных схем экспериментирования и корреляционных моделей, во временных диапазонах от одной минуты до трех лет, на примерах поставленных другими целей, целей, определенных самим индивидуумом и выработанных при его участии, и на основе анализа данных с разных уровней: группового, организационного и индивидуального. [34 Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 1999. стр. 216] Несмотря на то что практические рекомендации теории целеполагания и соответствующих исследований столь же достоверны, как и другие указания в области организационного поведения, необходимо иметь в виду, что здесь, как и в любом комплексном явлении, по-видимому, имеется много значимых опосредующих переменных в отношениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некоторые противоречивые факты. Так, например, в работе Лэтема и Саари было обнаружено, что стиль менеджмента, основанный на поддержке работника, оказывает важное опосредующее воздействие и что, в противоречии с данными предыдущих исследований, постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравнению с общей целевой установкой “делайте как можно лучше”. Однако в другом исследовании была обнаружена сильная взаимосвязь между уровнем цели и результатами деятельности. Другое недавно проведенное исследование показало наличие некоторых неизученных областей (таких, как различие между качественными и количественными целями или сложность задания), которые ограничивают применение теории целеполагания. Имеются также некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели препятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось на деятельности команды. Другие исследования показали, что трудные цели могут приводить к стрессам, оказывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую деятельность, побуждать служащих игнорировать все, что непосредственно не относится к поставленной цели, стимулировать “близорукость” мышления, нечестность и обман63. Однако Локк и Лэтем сформулировали четкие рекомендации по преодолению этих потенциальных трудностей — совершенствование коммуникаций, систем вознаграждений и конкретные примеры. В целом имеется значительный объем данных, свидетельствующих о положительном воздействии постановки конкретных и трудных целей, которые работники согласны достигать, и наличие обратной связи относительно прогресса в достижении этих целей. Итак, выше были обозначены теоретические основы целеполагания, а также подробно описан процесс постановки целей и исследований, проведенных относительно процесса постановки целей. Все это, а также практические рекомендации к постановке целей, выведенные Локком и Лэтемом, помогают перейти к наиболее важной части, а именно, практике применения целеполагания для повышения эффективности отдачи работников.

2. 3. Применение целеполагания для мотивации трудовой деятельности

Для того чтобы подробно разобрать практические аспекты применения целеполагания, сначала рассмотрим, в чем же могут заключаться цели организации, виды целей и их влияние на эффективность деятельности. Затем перейдем к такому процессу, как Управление по Целям и выведем практические рекомендации постановки целей. Цели организации

В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции: Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а, следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются, прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами. цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, постановкой в общем виде. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации. [35 Березкина Т. Е. , Вачугов Д. Д. , Веснин В. Р. и др. “Основы менеджмента”. М. , Высш. Школа, 2001, стр. 269] К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность; реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации; проверяемость – обусловлена необходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулирование людей; совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка. Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по источникам: внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующие на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления. Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют: миссию,

    общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представлению об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т. д. Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов. Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов. Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместной диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления. Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений. Чаще всего при корректировке применяется тактика “наползания” одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основа – очередная краткосрочная. [36 Березкина Т. Е. , Вачугов Д. Д. , Веснин В. Р. и др. “Основы менеджмента”. М. , Высш. Школа, 2001, стр. 273] В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным образом в оговоренные сроки. Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям, получающего сегодня все более широкое распространение.

    Управление по целям

Таким образом, мы подошли к такому понятию, как управление по целям. Итак, можно сделать вывод, что логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом. Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых. Появление термина обычно приписывают Питеру Дракеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы, использующий постановку целей и оценку по результатам. Например, Локк и Лэтем недавно заметили, что “МВО может рассматриваться как метод постановки целей, примененный на макроуровне или уровне организации” [37 Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 1999. стр. 218]. Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов, показанных на рис. 2. 5. Из него видно, что как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник — подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы. В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации. Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к функционированию системы, рис. 2. 5. свидетельствует о том, что обратная связь и оценка по результатам также играют здесь важную роль. Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно Совещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает соответствующие наказания или поощрения.

    Рис. 2. 4. Применение целеполагания к деятельности системы.

Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново. Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям. Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации. Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством. Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался снести. Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки. При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника. Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной. Подробнее рекомендации к процессу постановки целей были рассмотрены в п. 2. 2. Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера. Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего “красивые”, глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника). Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО [38 Березкина Т. Е. , Вачугов Д. Д. , Веснин В. Р. и др. “Основы менеджмента”. М. , Высш. Школа, 2001, стр. 279] :

МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными; Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные; Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении; Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи отметили следующее [39 Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. , стр. 187] :

Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определенные проблемы. Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью. Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что пренебрегают другими важными участками работы. В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней — таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры. ) Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

    Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Итак, в данной работе была сделана попытка провести анализ теории и методов целеполагания в системе теорий трудовой мотивации в целом. Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность. Теория подкрепления ориентирована на производственную среду, фактически игнорируя понятие индивидуальных потребностей и установок. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации. В основной части данной работы речь идет об общих теоретических и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к системам, функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО). Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию мотивации через целеполагание. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и деятельностью. Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой взаимосвязи. В частности, наилучшие показатели деятельности, видимо место имеют, в тех случаях, когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных результатах. Развитием и систематическим приложением подхода целеполагания является управление по результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты. Конечно, проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положение работников и др. Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий. Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то, что все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации. Данная работа не претендует на то, что в ней были полностью освещены все моменты, связанные с процессом мотивации персонала, и в частности процесса постановки целей. В ней лишь была предпринята попытка увязать теоретические аспекты теории целеполагания с практикой применения постановки целей. Конечно же, сама по себе тема мотивации, а также целеполагания, является настолько обширной, что в рамках данной работы невозможно было провести всеобъемлющего исследования процесса воздействия постановки целей на мотивацию сотрудников. Все же, мы надеемся, что вопросы, затронутые в работе, позволяют некоторым образом разобраться в том, какова роль процесса целеполагания на достижение конечного результата, а именно мотивации работников к трудовой деятельности. Практические моменты применения целеполагания, надеемся, позволили прояснить проблему сопоставления индивидуальных целей сотрудников с корпоративными, а также выяснить вопросы, каким образом можно добиться того, чтобы персонал компании отождествлял свои личные цели с целями деятельности и развития компании.

    Список использованной литературы.

Березкина Т. Е. , Вачугов Д. Д. , Веснин В. Р. и др. “Основы менеджмента”. М. , Высш. Школа, 2001. Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Дж. , Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М. , “Инфра-М”, 2000. Карташова Л. В. , Никонова Т. В. , Соломанидина Т. О. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 2001. Кокорев В. П. , “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997

    Кузнецов Ю. В. , Подлесных В. И. “Основы менеджмента”.
    СПб. , “Олбис”, 1997.

6. Кузнецов Ю. В. “Проблемы теории и практики менеджмента”. СПб. Гос. Университет, 1994

7. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М. , “Инфра-М”, 1999. 8. Маслоу А. Г. “Теория Человеческой Мотивации”, Психологический обзор, Июль 1943 9. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. “Основы менеджмента”. М. , “Дело”, 1998

10. Молл. Е. Г. “Менеджмент: организационное поведение”. М. , “Финансы и статистика”, 2000 11. Одегов Ю. Г. , Журавлев П. В. Управление персоналом. - М. , - 1997. 12. David G. Myers, Social Psychology. 2d ed. , New York, 1990 13. Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968 14. Edwin A. Locke. “The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation”, Academy of Management Review, Январь 1982 Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N. J. , 1990 Gary Blau. “Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993. James L. Bowditch and Anthone F. Buono, A Primer of Organizational Behavior, 3d ed. , Wiley, New York, 1994

Страницы: 1, 2