 |
РУБРИКИ |
Бюджетирование в системе финансового менеджмента - (реферат) |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Бюджетирование в системе финансового менеджмента - (реферат)Бюджетирование в системе финансового менеджмента - (реферат)Дата добавления: март 2006г. МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИД РФ Бюджет –это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений. Распределение ответственности –делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы. §2. Процесс бюджетирования I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора. II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т. е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции. III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т. е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала): планируемый объем производства = планируемый объем продаж + + требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода. Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел. -часы) и стоимостном выражении; бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении. Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов. После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом: производственные – на основе данных об объеме производства; коммерческие – на основе данных об объеме продаж. Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов. Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании. IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает: планируемый Отчет о Прибылях и Убытках; Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат. Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и запасов готовой продукции, и запасов материалов. Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же способом, что и описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей деятельности денежными средствами. Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях и Убытках и Отчета о Движении Денежных Средств. Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в качестве примера– для активных счетов): + оборот по дебету (прогнозируемый) –оборот по кредиту (прогнозируемый). Например, прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода = = дебиторская задолженность на начало периода + В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают: фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets); фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets); гибкие (Flexed budgets). В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких–либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными. Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж. ? значительная часть затрат является полупостоянной, т. е. они реагируют на изменение объема производства следующим образом: ? закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т. п. “Гибкие” бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства по сравнению с прогнозируемыми. Пример. Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья – 3 кг на 1 единицу. Всего планируемые затраты сырья – 30000 кг. Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг сырья. Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен перерасход сырья 42000 кг– 30000 кг = 12000 кг. Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами будет считаться: 3 кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000 кг 45000 кг– 42000 кг = 3000 кг. изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства; в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему производства, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат. Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления вариационного анализа, т. е. детального анализа отклонений фактических данных от запланированных. В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают: Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями. Скользящий бюджет –это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев. Пример (скользящий бюджет) 1 января 2001 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2001 г. 1 февраля 2001 г: ? сравниваются фактические и плановые показатели за январь; ? если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка бюджета на оставшиеся 11 мес. ; ? разработывается бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2002 г. Предприятие производит офисную мебель. Имеется следующая информация: Запасы на начало Планируемые продажи Продажная Запасы на конец месяца должны составлять 30% от объема продаж за соответствующий месяц. Планируется, что запасы материалов на конец периода должны быть достаточными для производства 50 ед. каждого вида продукции. Накладные расходы составляют 1 рубль на каждый час затраченного труда. Недавно созданное предприятие планирует начать деятельность с 1 марта 2002 г. Будут производиться продукт А и продукт Б. Имеется следующая информация: Политика компании в отношении запасов: -запасы готовой продукции на конец месяца должны равняться прогнозируемому на следующий месяц объему продаж; -на конец месяца не должно быть остатков незавершенного производства; -запасы материалов на конец месяца должны равняться производственной потребности в материалах следующего месяца. цены устанавливаются с 20%-й наценкой на полную производственную себестоимость (с соответствующим округлением цены до рубля). В соответствии с маркетинговым исследованием прогнозируются следующие объемы продаж: -А: 2000 ед в марте, с последующим увеличением на 200 ед в месяц, до максимального объема продаж 2800 ед в месяц; -Б: 1000 ед в марте, с увеличением на 10% в последующие 3 месяца и неизменным объемом продаж в дальнейшем. составить на март, апрель и май следующие операционные бюджеты (а) производства; составить планируемый Отчет о Прибылях и Убытках за 3 месяца. Операционные бюджеты |
|
© 2008 |
|